В последнее время в профессиональной закупочной среде достаточно много внимания уделяется вопросам управления категориями и разработке категорийных стратегий. Давайте на примере производственной компании разберемся, что из себя представляет категорийная стратегия и каковы основные шаги ее разработки. С целью максимально практического фокуса будем обращаться в качестве иллюстрации, например, к категории «насосное оборудование» как достаточно высокозатратное и сложное, имеющее высокий потенциал повышения эффективности управления потребностью.
Автор: Георгий Круглов, начальник управления в НОВАТЭК
Можно выделить два типа стратегий — категорийные и закупочные. Категорийная стратегия — документ, нацеленный на решение проблем и получение дополнительной ценности при управлении категорией МТР; разрабатывается в случае выявления возможности получения дополнительной ценности и дополнительного эффекта от объединения МТР в категории и последующего управления сформированными категориями. Закупочная стратегия определяет оптимальные решения по закупке обособленной группы МТР, включая цели и задачи закупки, наиболее эффективные подходы к закупке, применяемые коммерческие инструменты и план закупки.
Основные различия между ними следующие:
• категорийная стратегия разрабатывается для категории МТР в целом; закупочная стратегия может быть разработана для категории МТР и для одной или более подкатегорий МТР (в том числе для отдельной номенклатурной позиции), входящих в соответствующую категорию МТР;
• для категории МТР может быть сформирована одна или более закупочных стратегий; закупочная стратегия может являться частью категорийной, но также разрабатываться и самостоятельно;
• категорийная стратегия, как правило, формируется на бессрочный период, но может пересматриваться по мере необходимости; закупочная стратегия имеет срок (как правило, не более трех лет — более длинные горизонты сложны к планированию);
• в холдингах с сетью филиалов/производственных площадок, как правило, категорийная стратегия разрабатывается на уровне корпоративного центра (аккумулируя потребность всех бизнес-единиц), а закупочная — на производственных площадках.
Если посмотреть на различие категорийной и закупочной стратегии несколько философски и применительно к насосному оборудованию, то закупочная стратегия отвечает на вопрос, как купить тот или иной насос, а категорийная — как эффективно «перекачать требуемый объем жидкости» (в результате разработки категорийной стратегии может, например, выясниться, что более эффективно насосы не закупать, а брать в аренду, или что основной фокус должен быть сделан на унификацию различных типов насосов).
Следует особо отметить, что и категорийная, и закупочная стратегии — продукт совместной работы закупок, продаж, технических специалистов, финансово-экономического блока и других, причем на уровне категорийной стратегии кооперация должна быть значительно сильнее (зачастую разработку категорийной стратегии менеджмент компании рассматривает в том числе и как инструмент укрепления межфункциональных связей).
Суммарно специфические особенности категорийной и закупочной стратегии представлены на рис. 1 и 2. Рассмотрим, из каких шагов состоит разработка категорийной стратегии.
В первую очередь необходимо сформулировать цель разработки категорийной стратегии. В общем виде она может звучать как «создание условий для формирования дополнительной эффективности при обеспечении <категория> предприятий холдинга». Целями более «низкого уровня» могут быть:
• Повышение эффективности закупок МТР;
• Повышение прозрачности закупок МТР;
• Повышение качества закупаемых МТР;
• Повышение степени удовлетворенности внутренних заказчиков;
• Повышение рыночной силы компании;
• Снижение издержек в процессе;
• Снижение затрат в цепочке поставок;
• Другое.
При формулировке цели необходимо иметь утвердительные ответы на следующие вопросы:
• Цель конкретна?
• Все ее поймут одинаково?
• Вы понимаете, зачем нужно добиваться данной цели?
• Цель измерима?
• Результат соответствует целям компании?
• Вы уверены в достижении данной цели?
• Цель находится в сфере вашего влияния?
• У вас есть ресурсы для достижения данной цели?
• Вы ясно видите возможности для достижения данной цели?
• Вы представляете промежуточные этапы достижения цели?
• У цели есть ограничение во времени?
После этого зависимости от цели и категории необходимо идентифицировать всех вовлеченных профильных специалистов (в случае с насосами это обязательно технические специалисты и инвестиционный/строительный блоки, которые владеют информацией о планирующихся инвестпроектах, способных повлиять на потребность) и создать категорийную группу.
Категорийную группу эффективно создавать приказом по предприятию с формализацией занятости ее членов и включения им соответствующих показателей эффективности для лучшей мотивации.
Далее необходимо провести обзор категории (описание оборудования, области применения, основные технические параметры, регулирующие нормативные акты и прочее) и провести анализ затрат по ней (оптимальный горизонт — три года до и три года после даты начала разработки стратегии):
1. Анализ затрат по номенклатуре.
2. Анализ затрат по внутренним заказчикам.
3. Анализ затрат по поставщикам.
4. При необходимости проводится анализ затрат в цепи поставок.
5. Определяется степень стабильности потребления.
Также целесообразно определить динамику потребления (в процентах, деньгах, штуках), факторы изменения потребности по отношению к запланированному объему и срокам, периодичность спроса на МТР, минимальный и максимальный сроки выполнения заказа, учет сезонности и другие факторы, спрогнозировать планируемый спрос на МТР в краткосрочной и долгосрочной перспективах, оценить возможный потенциал изменения потребности (в количественном выражении) и частоту изменения потребности (неделя, месяц, квартал, полугодие, год — и тут помогут коллеги из маркетинга, продаж или инвестиционных блоков), анализ изменения закупочных цен и их причины, закупочные цены по бизнес-единицам в привязке к среднерыночной цене.
Проведенный анализ позволит выявить наиболее затратные подкатегории, основных поставщиков, спрогнозировать будущую потребность и определить основные зоны создания дополнительной ценности (в результате анализа может также выясниться, что портфель разбит на большое количество единиц оборудования и необходимы мероприятия по унификации номенклатурных позиций).
Следующие шаги — анализ внешних факторов:
1. Анализ рынка снабжения: сколько поставщиков вообще на рынке (мировом, российском, региональном), из них работавших с предприятием, квалифицированных предприятием, действующих, надежных. По количеству поставщиков можно определить степень конкурентности рынка.
2. Анализ по типам поставщиков: производитель, официальный представитель, дилер (по специфике МТР дополнительно проводится анализ российского и иностранного рынков).
3. Оценка объема рынка, доли импортной продукции (достаточно актуально в существующих реалиях), структуры покупателей по отраслям, важности вашей отрасли для поставщиков, степени дифференциации поставщиков.
4. Анализ внешней среды (анализ пяти сил конкуренции Портера) и рыночной силы поставщиков и вашей компании.
Рыночную силу можно определить по следующей таблице (1 — минимальное влияние, 6 — максимальное):
На этом этапе можно также идентифицировать риски. Пример с насосным оборудованием:
Анализ рынка также покажет весь спектр предоставляемых услуг поставщиками: продажа, аренда, консигнация, производство и прочее.
Далее составляется план мероприятий для компенсации влияния конкурентных сил и повышения рыночной силы компании:
Далее проводится стандартный SWOT-анализ, а в случае особо значимой/критичной категории можно еще дополнительно провести анализ PESTLE (политические, экономические, социальные, технологические, законодательные и экологические факторы).
На основании всех предыдущих шагов формируется, пожалуй, основная часть категорийной стратегии — потенциальные области для улучшений и способы достижения. На этом этапе определяются стратегии удовлетворения потребности (закупка или другие модели), необходимость корректировок требований к закупаемым ресурсам (в том числе с целью расширения конкуренции), технические характеристики закупаемой продукции, необходимость сокращения/унификации номенклатурного ряда и другие решения, направленные на повышение эффективности обеспечения потребности компании. Меры по реализации должны быть изложены в виде графика и формализованы с расстановкой контроля по их исполнению.
Если в результате будет принято решение, что способом удовлетворения потребности станет закупка, то в составе категорийной стратегии разрабатывается закупочная, которая содержит в себе:
— подходы к закупке: спот, кратко- средне- или долгосрочный контракт, принцип распределения объемов между поставщиками, открытые/закрытые/конкурентные/неконкурентные способы выбора;
— критерии квалификации поставщиков, перечень потенциальных поставщиков;
— принципы ценообразования (себестоимость, рыночные факторы и прочее), механизмы (фиксированная цена, поощрительная фиксированная цена, издержки плюс вознаграждение, на компенсационной основе, на компенсационной основе со стимулами и другие) и подходы к оценке предложений поставщиков (минимальная цена, общая стоимость владения);
— стимулы, штрафы и программы лояльности для поставщиков;
— критерии оценки эффективности деятельности поставщиков.
На заключительном этапе еще раз анализируются/корректируются риски и оценивается ожидаемый эффект от управления категорией.
В заключение хочется отметить важный момент. Для реального эффекта от категорийных стратегий должен быть исключен формальный подход и помимо чисто технических перечисленных выше мероприятий необходимы организационные решения и преобразования. Надо понимать, что управление категориями и разработка категорийных стратегий — это определенный этап зрелости закупочной функции и всей компании в целом (от уровня зрелости будет зависеть также горизонт возможных областей анализа и решений), в том числе с точки зрения возможностей получать и анализировать информацию. Для дальнейшей реализации категорийной стратегии должен быть выделен специальный категорийный менеджер, который будет полностью освобожден от рутинных обязанностей. Категорийное управление должно быть принято на уровне философии компании, а контроль за исполнением мероприятий стать последовательным и полноценным — только тогда ресурсы, затраченные на разработку/реализацию стратегии будут компенсированы в многократном размере
Источник журнал «Директор по закупкам»
