Как выглядит наилучшая практика управления отношениями с поставщиками?
Кейс: На отдел закупок одной компании сегодня оказывается давление с целью сокращения расходов, в связи с тем, что продажи резко упали из-за кризиса Covid-19. В отчаянной попытке сделать все возможное, закупщики решили разослать письмо всем поставщикам с просьбой о снижении цен на 5% в обмен на «морковку с определенными обязательствами», которые могут включать: ускоренные условия оплаты, дополнительные объемы или продление контракта… Как считают закупщики компании, даже если большинство скажет «нет», некоторые скажут «да», и цель будет достигнута.
Многие из нас были в подобном положении, и если так не сделали, то легко могут представить последствия такого письма. Столкнувшись с давлением кризиса, всегда ли письмо о скидке лучшее решение, чтобы действительно сократить расходы? На первый взгляд, оно кажется логичным — все, что сейчас нужно, это согласие хотя бы одного поставщика, и усилия окупятся. Но не случится ли так, что в итоге такой черно-белый подход будет стоить компании дороже, чем сиюминутная выгода?
Проблема 1: Смутные представления об успехе не поддаются измерению
В приведенной выше ситуации закупи утверждают, что их «успех» — хотя бы один поставщик, согласившийся на скидку. Но что, если он уступит только на 1%, будет ли этого достаточно? А, если он согласится на 5% скидку сразу же и без вопросов, вы спросите, может ли он скинуть больше?
Проблема со стратегией «делать что-то и надеяться на лучшее» заключается в том, что на самом деле не существует критерия, что такое «лучшее», и было ли оно достигнуто.
Такая стратегия приводит к проблемам с внутренним измерением успеха, и, естественно, не дает ответа на постоянный вопрос: какова в здесь добавленная стоимость закупок?
Проблема 2: Получить скидку не так просто, как просить – потребуются переговоры
Если бы получить скидку в 5% было так же просто, как отправить письмо, то закупки, скорее всего, остались бы без работы. В этом и заключается другая проблема стратегии этих закупщиков — маловероятно, что продавцы ответят простым «да» или «нет». По итогам письма закупкам все равно придется проводить переговоры, договариваться о новых условиях.
И эти переговоры не будут простыми. Те поставщики, которые могут быть склонны принять условия закупок, ожидают большей ясности и определенности в отношении любых будущих обязательств. Что вряд ли обойдется без обсуждений.
С другой стороны, те поставщики, которые не готовы пойти на встречу заказчику, захотят объяснить, почему не могут предложить скидку, и захотят вступить в разговор, чтобы не чувствовать себя побежденным или разоблаченным.
Как бы ни проходили эти дискуссии, они отнимут много времени. Поэтому в среде, где принято считать, что время — деньги, вы должны спросить себя, сколько на самом деле будет стоить компании тот небольшой процент прибыли, который вы могли бы получить от письма с просьбой о скидке.
Проблема 3: Ваш поставщик тоже находится в кризисе
Правила эффективного управления поставщиками говорят, что мы должны относиться к ним так, как мы бы хотели, чтобы относились к нам. Поэтому отправляя подобный общий запрос о скидке, подумайте, хотелось бы вам получить подобное письмо, особенно в кризис?
Ответ очевидный — нет. Любые поставщики, с которыми вы имеет дело, также погружены в этот кризис, и даже могут сейчас думать о повышении цен, чтобы спасти свой бизнес. Кроме того, отсутствие личного письма может восприниматься как оскорбление. В итоге общий запрос может и принесет вам скидку, но будет стоить компании намного больше, чем капитал нормальных отношений с поставщиком в будущем.
Что делать, если план не сработал?
Шаг 1: Укрепите свои основы
Во времена кризиса, как и в обычное время, закупки должны иметь четкую цель и план выполнения того, что необходимо для бесперебойной поддержки работы бизнеса (или подвергался минимальному воздействию) и, что еще важнее, они должны творчески увеличивать ценность организации.
По сути, это основные принципы, необходимые для поддержания сильной базы поставщиков и эффективности закупок. С точки зрения отношений с поставщиками, привлечение стратегических поставщиков на переговоры для оценки их готовности к кризисам и способности продолжать обслуживать организацию является первым шагом закупщиков в реализации кризисной стратегии.
Шаг 2: Творчески и чутко привлекайте поставщиков к сотрудничеству
После того, как вы разберетесь с основами, вам нужно вовлечь поставщиков в стратегические беседы о том, как творчески повысить эффективность взаимодействия, быстро оптимизировать процессы, сократить потери времени, ресурсов и, где это возможно, сократить расходы и обеспечить дополнительную ценность.
Помимо этого, вам необходимо обсудить, какую добавленную стоимость они могут предоставить, сколько, на какой срок, каковы непредвиденные обстоятельства. Это поможет вам установить беспроигрышный подход к краткосрочным и долгосрочным эффектам результатов переговоров.
Идея заключается в том, что продолжение растущего партнерства будет стимулировать правильные взаимоотношения с поставщиком не только во время текущего кризиса, но и в будущем. Инновации, проводимые поставщиком, всегда должны быть главным приоритетом как для закупок, так и для всей его организации.
После того, как вы закончите свои первоначальные обсуждения (обратите внимание, что такие обсуждения должны всегда иметь шанс на продолжение), используйте полученные уроки на всех других сегментах поставщиков. Поведение, которым вы хотите руководствоваться здесь, гарантирует, что ваши поставщики не только захотят продолжать работать с вами, но и будут стремятся выработать стратегию друг с другом во время кризиса.
Даже если поставщики не смогут сразу предложить вам сокращение затрат, они будут четко понимать ожидания клиента и стремиться работать на высоком уровне, предлагать идеи, будут готовы искать решения, чтобы избежать сбоев, а это именно то, что нужно бизнесу.
В дополнение к этому, затраченные усилия являются целевыми, поэтому время на переговоры не будет потрачено впустую. Плюс ко всему, фактически потраченное время расходуется и на вторичную выгоду — анализ рынка, который может быть передан бизнесу для уточнения их собственных стратегий и смягчения последствий кризиса.
Увеличивая вовлеченность поставщиков закупщики получают ценность как побочный продукт. Кроме того, роль закупок повышается до действительно стратегической функции для организации.
Хорошие отношения поставщиками
Для специалистов по закупкам, которые понимаю, что подход «рассылка письма с просьбой (или даже угрозой, что не редкость) о снижении цены» не сработает, ни один из вышеперечисленных советов не должен вызывать удивление. Это просто лучшая практика взаимоотношений с поставщиками.
А для организаций, которые уже внедряют передовой опыт взаимоотношений с поставщиками, сегодня даже нет необходимости предпринимать никакие шаги. Во время этого кризиса их поставщики сами стучатся в двери и предлагают с помощью своих новых творческих стратегий смягчить его последствия. Некоторые даже используют этот кризис, чтобы вывести отношения с клиентами на новый уровень.
Но для тех, кто еще не внедрил передовую практику управления поставщиками, данный пример представляет собой идеальную причину, по которой это необходимо сделать. Отношения с поставщиками являются ключевым фактором успеха бизнеса, и когда они сильны, риск срыва значительно снижается.
Автор: Диего де ла Гарса, источник https://www.procurious.com/
