Аутсорсинг административных функций. Разработка оптимальной модели

Спрос на услуги аутсорсинга, по мнению ведущих аналитиков рынка и рейтинговых агентств, растет не только за рубежом, но и в России, и в СНГ. Однако в России развитие подобных услуг на протяжении последних пяти лет тормозится их высокой стоимостью, которая состоит из фонда заработной платы, налоговых выплат и гонорара компании поставщику — аутсорсеру. Вознаграждение компании-аутсорсеру в Москве и Санкт-Петербурге составляет обычно 15-25% от фонда заработной платы, в регионах — до 35%. Но рынок аутсорсинга не стоит на месте и продолжает развиваться.

 

Автор: Иван Михеев,
административный директор Schneider Electric по России и СНГ

Предметом аутсорсинга административной функции в зависимости от структуры организации могут стать REFM (недвижимость и эксплуатация), facility management (эксплуатация), административный департамент, АХО (административно-хозяйственное обеспечение). Иногда может встречаться integrated facility management’. По сравнению с международными практиками, когда зачастую административная функция отдается на аутсорсинг в полном объеме, в России нет столь сильно выраженной тенденции к приобретению административных аутсорсинговых услуг полного цикла, когда в штате компании имеются только один или два человека, которые руководят и управляют всеми услугами, предоставляемыми компанией-аутсорсером. Тем не менее существует ряд компаний, которые уже перешли или планируют перейти на полный аутсорсинг административной функции.

Способы предоставления сервисных услуг

При анализе спектра предоставления административных услуг провайдерами эксперты обычно выделяют несколько основных способов оказания услуг:

— инсорсинг де-факто (иногда называют ин-хаус — inhouse) — исторически сложившаяся практика обслуживания силами внутреннего подразделения (подразделений);

— избирательный аутсорсинг — решение о приобретении услуг по аутсорсингу административной функции в объеме от 20 до 80% у внешних компаний;

— полный инсорсинг — решение об оказании услуг в объеме не менее 80% бюджета административного департамента силами внутренних подразделений;

— полный аутсорсинг — решение о передаче всех МТЦ (из актива административного департамента), персонала и ответственности внешней компании (компаниям), распространяющееся более чем на 80% бюджета административного департамента.

Инсорсинг де-факто характеризует исторически сложившийся и неструктурированный способ предоставления услуг внутренним подразделением (подразделениями). Инсорсинг де-факто вынуждает бизнес получать услуги исключительно из рук собственного персонала (права выбора нет).

Избирательный или полный аутсорсинг предполагает передачу определенного объема структурированных услуг внешним провайдерам. Проблем при этом может возникнуть предостаточно. Приведу для примера мнения заказчиков одной сервисной компании:

• «Мы устали просто подписывать акты сдачи-приемки. Непонятно, что сделано и сколько. Непонятно, как мы можем воздействовать на провайдеров»;

• «Они просто получают деньги и передают работы субподрядчикам, которых сами даже не могут толком контролировать»;

• «У нас много поставщиков, а проблема всегда оказывается между ними — в итоге мы сами должны расхлебывать проблемы».

Впрочем, к инсорсингу претензий не меньше, просто их реже формулируют (свои же сотрудники).

Таким образом, опираясь на все вышеперечисленное, компания, решившая перейти на аутсорсинг, подходит к решению двух взаимозависимых вопросов, которые играют роль ограничений:

1. Что отдать на аутсорсинг? Какую модель построить?

2. Какие риски необходимо учитывать при построении модели аутсорсинга административной функции?

 

Что отдать на аутсорсинг?

Построение модели аутсорсинга

Построение модели аутсорсинга административной функции должно основываться на взвешенном анализе и оценке эффективности предполагаемых трансформаций. Поэтому прежде чем принимать решение, необходимо выделить направления, которые следует знать заказчику для формирования общей картины процесса

передачи функций административного департамента на аутсорсинг. Такими направлениями предпроектных проработок являются:

— список передаваемых функций на аутсорсинг;

— организационная структура трансформации (на всех этапах);

— расчет затрат на промежуточный, трансферный переходный период;

— расчет фиксированного уровня экономии на затратах;

— план работы;

— сроки внедрения — подробный график;

— проработка рисков;

— целевые показатели эффективности;

— установление параметров ожиданий заказчика (качественные и количественные) в виде базовой линии;

— список дополнительных услуг, за которыми может обратиться заказчик к поставщику;

— предварительная форма соглашения об уровне сервиса (SLA);

— система мониторинга и контроля;

— ресурсы, планируемые для проекта трансформации — команда проекта;

 

— предполагаемый анализ дальнейшей судьбы существующего штата сотрудников;

— документы проекта;

— мерила удовлетворенности заказчика и качества получаемых услуг от поставщика;

— нормативы производительности труда;

— возможные ограничения и регулятивные аспекты;

— предварительный анализ рынка поставщиков услуг;

— контрактные документы, существенные условия договора с поставщиком.

На основе изучения всех вышеперечисленных пунктов составляется картина стратегической целесообразности и экономической эффективности проекта перевода административных функций на аутсорсинг.

Также при подготовке этого проекта необходимо оценить сложившуюся российскую практику в рамках перехода на модель полного или избирательного аутсорсинга административной функции с оценкой рисков в каждом из случаев. А именно проработать следующие вопросы: как создать механизм управления компанией — поставщиком аутсорсинга в условиях разрозненности (избирательного аутсорсинга) без потери качества оказываемых услуг (прирост индекса удовлетворенности внутренних клиентов приветствуется и должен составить 5-10 пунктов); как произвести учет слепых, пограничных зон ответственности (разница в гибкости и функциональной всеобъемлемости услуг между своим сотрудником и сотрудником на аутсорсинге); как учесть изменение законодательства в отношении заемного труда, а также сложную экономическую ситуацию (кризис); как избежать нанесения вреда имиджевой и репутационной составляющей, связанной с заменой персонала, произведенной компанией-поставщиком (влияние на качество).

 

Факторы, влияющие

на решение о передаче определенного объема деятельности на аутсорсинг

В таблице № 1 приведены основные факторы, влияющие на решение о передаче определенного объема деятельности на аутсорсинг.

В целях принятия максимально эффективного решения о переводе административной функции на аутсорсинг одним из первых шагов является определение потребности организации и пони

мания, почему аутсорсинг может подходить или не подходить.

Причинами привлечения внешних ресурсов — поставщика услуг аутсорсинга могут стать следующие необходимости:

• Открыть доступ к технологиям, навыкам и знаниям, которые у внутренней службы отсутствуют и (или) недоступны;

• Улучшить бизнес-процессы и включить организационные изменения;

• Предоставить необходимые краткосрочные услуги без увеличения текущих эксплуатационных расходов;

• Сосредоточить внутренние ресурсы на основных стратегических планах и проектах.

Организация должна определить все внутренние и внешние затраты на обслуживание и преимущества, чтобы сделать эффективные и разумные сравнения возможностей вариантов и моделей. Решение о переходе на аутсорсинг должно быть основано на анализе альтернативных издержек использования внутренних ресурсов и идентификации выявленных потребностей организации и соразмерности расходов. Решение также должно опираться на понимание полных затрат, которые стоят за привлечением услуги аутсорсинга.

Издержки аутсорсинга

• Договоры управления затратами в организации;

• Эффективность затрат зависит от отсутствия понимания целей, результатов и ограничений проекта;

• Организация получает возможность доступа к необходимым навыкам и знаниям, которые недоступны при внутренней схеме сервиса (in-house), при этом общая стоимость проекта может быть выше;

• Выше издержки от недостаточно определенных требований по сервису.

Затраты, связанные с использованием внутренней службы (in-house)

• Альтернативные издержки рабочего времени сотрудников;

• Текущие расходы на дополнительный эквивалент полной занятости сотрудников;

• Непредвиденные расходы в виде возникающих сверхурочных часов от месяца к месяцу во время работы сотрудников для различных и конкретных проектов внутри организации;

• Эффективность затрат, если собственные сотрудники не имеют необходимого и достаточного уровня квалификации для проекта (услуги), который они выполняют.

Важными факторами для принятия того или иного решения в отношении выбора между внутренней службой и аутсорсингом также являются: ограниченность ресурсов, компетентность,
квалификация и навыки персонала, измеримость ожидаемых результатов от перехода на аутсорсинг.

Ресурсы принятия решений

Необходимо изучить бизнес-процессы внутри организации, прежде чем принять решение относительно того, следует ли передать какую-либо функцию на аутсорсинг. Выбор между услугами, осуществляемыми внутренней службой или внешними поставщиками, — это вопрос правильного определения того, насколько доступный вариант позволяет организации достичь своих бизнес-целей. Зачастую перед руководителем просто ставится стратегическая цель глобального перехода на аутсорсинг.

Выявление потребностей организации

Первым шагом в процессе принятия решений является определение потребностей организации. Организация стратегического плана, информационные и задействованные в процессе трансформации ресурсы стратегического плана, постановка задач и меры исполнения должны быть рассмотрены до начала процесса поиска поставщика, исходя из потребностей и направления модели аутсорсинга. Цели организации служат основой для определения успеха проекта.

Основная проблема выбора между внутренней службой компании и поставщиком аутсорсинга возникает, когда решения основаны на недостаточном понимании ожидаемых выгод. На самом
деле обращение к внешнему поставщику, который обеспечит выполнение работ по договору подряда на аутсорсинг, может не принести желаемого результата и удовлетворения ожиданий заказчика.

 

Потенциальные риски

Инструментарий риск-менеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Качественно сделанный анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге.

В таблице № 2 приведен сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг.

При выборе модели следует проанализировать несколько ключевых измерений:

— воздействие на стратегию;

— финансовое состояние компании;

— влияние на бизнес;

— деловые риски;

— осуществимость планируемых мероприятий.

Однако очень трудно охарактеризовать и оценить эффективность бизнес-процессов, если в ор

ганизации они не описаны, не регламентированы, то есть не внедрено процессное управление.

Особое внимание необходимо уделить тому, что следует подвергать аутсорсингу. Опыт подсказывает, что аутсорсингу редко подвергается вся продуктовая линейка, цепочка создания ценности. В качестве базовой рекомендации можно предложить следующее: рутинные, но уникальные процессы на аутсорсинг не передаются, ведь терять контроль над критическими функциями нельзя. Иногда после оценки доступности квалификации рабочей силы, транспортных расходов, локальных политик и регулятивных ограничений многие компании используют гибридный подход.

Поэтому, чтобы смягчить негативные последствия и уменьшить риски, имеет смысл:

1. Сохранить наиболее ценные продукты и кадры у себя в компании;

2. Проводить тщательный мониторинг поставщиков и рынка аутсорсинговых услуг;
3. Разрабатывать строгие контракты, исключающие двойное толкование;

4. Инвестировать в повышение квалификации, тренинги и программы вознаграждения для поставщиков услуг;

5. Учитывать то, что качество продукции, уровень обслуживания и инновации — критические факторы для поддержания желаемой цены и удовлетворения клиентов.

Таким образом, исходя из проведенного анализа функциональных обязанностей и ролей, присутствующих в административном департаменте, а также с учетом всевозможных рисков могут быть построены три модели аутсорсинга административной функции:

1. Существующая (де-факто) внутренняя служба сервиса, состоящая из штата собственных сотрудников (in-house);

2. Комбинированная, смешанная модель аутсорсинга, при которой часть функций остается под контролем административного директора, а

другая часть переходит под крыло компании подрядчика, выполняющего услуги по аутсорсингу административной функции.

3. Полный аутсорсинг бизнес-процесса административной функции.

На рисунке 1 отражены все три модели.

Этапы и содержание этапов при переходе на аутсорсинг

Переход к аутсорсингу в организациях осуществляется, как правило, поэтапно, путем выполнения целого комплекса мероприятий (таблица № 3).

Необходимо отметить, что одной из задач заказчика является не только осуществление контроля выполнения аутсорсерами возложенных на них обязательств, но и постоянный мониторинг рынка аутсорсинговых услуг.

Выбор поставщика. Аутсорсинговый контракт

При передаче каких-либо функций сторонней организации появляется риск невыполнения требований, которые относятся к процессу аутсорсинга. Поэтому перед заключением контракта с целью уменьшения вероятности возможных рисков необходимо осуществить оценку и выбор потенциальных поставщиков. Критериями оценки и выбора поставщиков могут выступать: понимание поставщиком требований контракта и контрактных документов (ТЗ, SLA и других), общая стоимость или стоимость жизненного цикла сервисной услуги, технические и ресурсные возможности поставщика (таблица № 4).

Выбор поставщика (поставщиков) производится в соответствии с процедурой закупок. Иногда проводится исследование целевого сегмента рынка департаментом закупок. После выбора поставщика следует документально определить права и обязанности сторон. Правильно составленный контракт представляет собой инструмент управления подрядчиком (рисунок 2).

 

Участники рынка

По мнению экспертов, российские поставщики услуг аутсорсинга административной функции пока еще не могут предложить клиентам полного перечня услуг. У многих из них есть возможности и опыт в обслуживании крупных клиентов в сфере торговых центров, крупных ритейлеров,
но офисный сегмент рынка, а тем более логистический и производственный не развит. Поэтому список компаний, которые предлагают функцию аутсорсинга административной функции, можно условно разделить на три основные категории:

— компании-профессионалы с высоким уровнем качества и ценой услуг;

— компании-профессионалы, оказывающие услуги в сфере коммерческой недвижимости;

— компании-новички, достаточно узкоспециализированные, сфокусированные на отдельных клиентах, не имеющие широкого охвата и развитых структур в регионах;

— компании, созданные под отдельного заказчика, обслуживающие один или несколько (ограниченное число) объектов.

Все вышеперечисленные аутсорсинговые компании в зависимости от внешних и внутренних факторов имеют следующие особенности:

— фокусировка на отдельных видах оказываемых услуг (отдельные ниши рынка);
— фокусировка на отдельного заказчика (созданы под определенную компанию-заказчика и имеют ряд дополнительных клиентов, как правило, у одного собственника);

— оказание полного спектра услуг за высокую плату;

— являются посредниками, формирующими штат субподрядчиков.

Таким образом, осуществление качественного перехода на аутсорсинг административных функций — чрезвычайно сложный процесс, в результате которого ожидаемые выгоды часто остаются недостигнутыми. Например, согласно данным исследований, проведенных Бостонской консалтинговой группой, около половины инициатив, связанных с переходом на аутсорсинг, не принесли желаемых результатов. Вместо упрощения операций аутсорсинг зачастую приводит к усложнению работы, повышению издержек, отклонениям в цепочке создания ценности, требуя большего, чем ожидалось, внимания высшего руководства

и опыта менеджеров. Вдобавок, хотя аутсорсинг и позволяет переложить финансовые и производственные риски на поставщиков услуг, он не может гарантировать бизнесу клиента полной защиты от ущерба, который может быть нанесен невыполнением обязательств. К тому же аутсорсинг порождает фундаментальные риски:

— вопросы интеллектуальной стоимости;

— риск раскрытия конфиденциальной информации;

— потери институционального знания;

— потери контроля над функциями;

— возможность реактивных изменений на рынке.

Минимизация затрат, безусловно, важный фактор, однако подобные инициативы легко могут быть переняты конкурентами. Компаниям следует размышлять более глобально, создавать долгосрочные, фундаментальные преимущества своего бизнеса.

 

Опыт по переходу на аутсорсинг

В качестве примера построения модели перехода на аутсорсинг административной функции предлагаю рассмотреть опыт одной компании с развитой региональной сетью и штаб-квартирой в Москве, где административный департамент
управлял 35 офисами в России и СНГ. В рамках департамента также функционировал собственный корпоративный автопарк. Административный департамент данной компании состоял из 26 штатных сотрудников: директор, административные менеджеры (два человека в РФ и два человека на Украине и в Казахстане), офис-менеджеры (10 сотрудников в регионах РФ и Московской области), специалист по визовой поддержке, менеджер — экономист по закупкам АХД, управляющий автопарком, водители и административный персонал автопарка (восемь сотрудников), инженер, ответственный за пожарную безопасность и электрохозяйство, рабочий. В расходы административного департамента также были включены затраты на обучение и развитие персонала, оказание услуг службой ресепшена и почтовые затраты.

В связи с тем, что бизнесу требовалось большое количество административно-хозяйственных услуг, персонал административного департамента взаимодействовал с различными контрагентами: например, клининговыми компаниями, компаниями по технической эксплуатации; закупал канцелярские принадлежности, бумагу; осуществляет ремонт и эксплуатацию офисов и инженерных систем и прочее. Несмотря на то что качество оказываемых услуг высоко было оценено

внутренними клиентами, компания планировала полный переход на аутсорсинг административной функции. Этот переход был запланирован не только в офисах компании, но и в складских комплексах, на заводах и фабриках. По мнению компании, переход на полный аутсорсинг должен был привести к:

• снижению затрат на обеспечение деятельности компании и заработную плату работников;

• заметному освобождению от большого количества бумажной работы, ведения кадрового учета, начисления налогов на зарплату и прочего;

• получению профессиональной, компетентной информации с учетом актуальных передовых изменений, без затрат на обучение персонала;

• высвобождению внутренних ресурсов для профильных процессов, проектной деятельности.

Услуги в области менеджмента административного персонала и управления бизнес-процессами (в составе административной деятельности), которые планировалось приобретать у аутсорсинговых компаний: эксплуатация инженерных систем, техническое обслуживание, поставки офисного оборудования, расходных материалов и канцелярских принадлежностей (материально-техническая поддержка офиса), закупки в рамках хозяйственной деятельности, мелкий ремонт, косметический ремонт, небольшие перепланировки (перемоделирование офисного простран-
ства) и изменение инженерной инфраструктуры, переезды, добавление или уменьшение рабочих мест, управление недвижимостью и площадями, первичный учет МТЦ, профессиональная уборка, управление автопарком, управление парковочными местами, услуги такси и мелкие грузоперевозки, почтовые услуги, исполнение заявок водителями по доставке документов, перемещениям между офисами, встрече и проводам гостей компании, частичный или полный финансовый учет и ведение первичных документов, составление бюджета и планирование затрат (использование сертифицированного программного обеспечения SAP), подбор и обучение ассистентов руководителей, аутстаффинг, управление поставщиками услуг (третьими лицами), корпоративное питание, секретариат и служба ресепшена, энергоаудит и анализ энергозатрат, безопасность, пожарная безопасность, ответственность за соблюдение правил и эксплуатации энергоустановок, сертификация отдельных сотрудников по энергобезопасности, промбезопасности, пожарной безопасности, обслуживание объектов дистанционно, служба диспетчеризации и контроля за инфраструктурой, управление проектами, визовая поддержка и оформление иностранных сотрудников на работу, помощь в подготовке требуемого пакета документов, наличие и использование специального ПО для контроля работы и формирования отчетности.

При рассмотрении распределения затрат по составляющим, представленным на рисунке № 3, мы видим, что в общих затратах, которые распространялись на административный департамент, 67% — это затраты на персонал (ФОТ). На втором месте шли затраты, связанные с арендой и эксплуатацией, которые распределись на все бизнесы одинаково, в соответствии с численностью штата и стоимостью одного рабочего места, что составляет 16% от общих затрат. На третьем месте с разностью 1% расположились затраты, связанные с амортизацией основных средств (7%) и страховки (6%), которые рассчитывались финансовым департаментом «на всех сотрудников» или «на сотрудника департамента» в зависимости от распределения, принятого внутри компании. На четвертом месте — затраты, связанные с использованием автотранспорта и командировками, что составляло 3% от общего бюджета затрат за 2015 год по административному департаменту.

В случае применения смешанной, комбинированной модели аутсорсинга с учетом того, что сокращение количества персонала не представлялось возможным, исходя из объема выполняемых услуг, функций и обязанностей в существующей модели и структуре административного департамента, основой для моделирования потенциального снижения рассматривались следующие возможности:

— перераспределение обязанностей внутри совокупно выполняемой функции у компании-аутсорсера, что позволяет использовать имеющийся у поставщика штат сотрудников без увеличения ФОТ;

— снижение издержек на аренду и эксплуатацию, а также накладных расходов при передаче на аутсорсинг у поставщика услуги благодаря эффекту масштаба;

— поиск оптимизированной структуры цепочки стоимости продукта — сервиса, исходя из необходимости снижения затрат на ФОТ (поставленного целевого показателя результативности в 10% от текущих затрат), себестоимости оказываемых услуг и вознаграждения аутсорсера.

При этом нельзя забывать, что качественные критерии не должны измениться, а производительность, эффективность и скорость реакции должны увеличиться на 20%.

Этот же принцип был использован и при анализе затрат на полный аутсорсинг, при сохранении внутренней механики расчета, но разных показателях и цифрах общих затрат.

Идеальная модель при таргетировании показателей издержек

Таким образом, получаем, что следует построить идеальную модель, при которой результат по снижению издержек на 10% может быть осуществим.

На основании имеющихся данных построим ряд графиков, на которых отобразим существу-
ющее положение и путем оптимизации каждого вида затрат, входящих в общую цифру издержек, найдем возможные пути снижения.

Анализ графиков, описывающих идеальную модель в результате внедрения аутсорсинга, в которой получается достичь таргетированного снижения затрат на 10% по сравнению с предыдущим годом, позволяет сделать следующие допущения:

— затраты на персонал и амортизационные отчисления должны быть понижены на 10% (самые большие затраты);

— аренда, ремонт и эксплуатация, а также страховка и использование автотранспорта не ниже 11%;

— хозяйственные затраты (канцелярия, материалы, штрафы и другие расходы) снижены на 22%;

— командировочные расходы, затраты на персонал в виде резервов, приобретение сувенирной продукции планируется к росту до 3%.

Таким образом, в описанной выше финансовой модели возможно снижение затрат на 10%.

 

Решение о применении аутсорсинга

Необходимым условием для рассмотрения функции (услуги) на предмет аутсорсинга является возможность ее эффективного осуществления внешними исполнителями. Целесообразность передачи функции определяется на основе оценки эффективности аутсорсинга с точки зрения экономии средств, повышения качества реализации данной функции (услуги), сокращения сроков (времени) предоставления услуги, оптимизации системы управления. При этом если стоимость услуг по аутсорсингу меньше расчетной себестоимости функций (услуг) внутри предприятия, то такие функции (услуги) целесообразно передавать на аутсорсинг.

Рыночная стоимость услуг аутсорсинга определяется первоначально при проверке передаваемых функций на наличие конкурентной среды и окончательно в ходе получения предложений и проведения конкурса по отбору поставщика услуги аутсорсинга.

В результате при определении целесообразности передачи бизнес-процессов на аутсорсинг оцениваются основные факторы, влияющие на принятие решения о передаче на аутсорсинг:

— ресурсный фактор;

— фактор стоимости;

— временной фактор;

— фактор качества;

— ограничительный фактор.
Таким образом, расчет экономической эффективности показал, что чем больше функциональных обязанностей службы сервиса будет передано на аутсорсинг, тем ближе к идеальной модели по таргетированному результату, установленному как уменьшение общих затрат административного департамента на 10% в первый год по итогам внедрения.

Исходя из произведенных расчетов, при передаче 70% функционала начинается коррекция в направлении к идеальной модели аутсорсинга, при которой финансовые результаты компании могут быть достигнуты, а именно — при снижении операционных затрат на 10% операционная прибыль растет на 0,5%. После разработки и внедрения модели аутсорсинга административной функции будет обеспечено устойчивое снижение затрат в кратко- и среднесрочной перспективе. Расходы по направлению аутсорсинг административной функции уменьшатся не менее чем на 10% в первый год при неизменном качестве и увеличении уровня удовлетворенности внутренних клиентов (сотрудников компании) не менее чем на 5-10 позиций от текущего уровня. Будет обеспечен переход на аутсорсинг во всех городах и региональных офисах компании.

Вопрос, который остается задать на рынке, — существуют ли профессионалы, которые смогут оказать качественный и соразмерно стоящий сервис? ■

 

 

Источник: по материалу журнала «Директор по закупкам»