Формализация экспертного мнения

Часто ли вам приходилось выбирать компании в тендерах, где часть параметров оценивается не формализовано? Зачастую такое случается в области маркетинговых закупок, а именно с выбором подрядчиков для разработки идеи, для производства рекламных роликов, мероприятий. Бывает и так, что цена не является самым значимым параметром оценки, и зачастую это справедливо, поскольку при привлечении подрядчиков, сопоставимых по масштабу, цена будет достаточно близкой. И тогда решение по большей части параметров принимается на основании экспертной оценки. Данный подход иногда может вести к конфликтам, ведь экспертное мнение субъективно. Для аудитора данный способ оценки не является убедительным и объективным, а для закупщиков такой подход уменьшает ценность их работы. И даже среди маркетологов такая оценка может привести к ситуации, когда принимается точка зрения того, чей голос в компании громче.

Цель данной статьи — привести примеры, как можно задать четкие параметры того, что такое хорошо и что такое плохо при оценке маркетинговых услуг.

 

Автор: Наталья Пилипчак, руководитель проекта Procurement Insider, руководитель отдела закупок Philips Lighting в регионе Россия, СНГ, Восточная Европа

 

Давайте рассмотрим пример оценки работы фотографа, который будет осуществлять фотосъемку различных индустриальных объектов для компании, продающей световые решения (Пример № 1). Параметры обсуждались с отделом маркетинга, основное внимание было направлено на верную расстановку приоритетов. Для заказчика имело большое значение умение фотографа снимать объекты таким образом, чтобы изображение световых решений было «продающим» и данные фотографии можно было использовать в прессе, Интернете, брошюрах. Поэтому для оценки «пять» фотограф должен был уметь работать с аналогичными объектами, подчеркивать достоинства продукции заказчика посредством света, ракурса, акцентированием элементов. От фотографа требовались навыки самостоятельной работы, когда он сам выезжает в различные города, а не просто работает в студии или при поддержке продюсера, а также понимание, откуда будет осуществляться фотосъемка и способность заранее оценить возможные сложности: например, что-то можно снимать только с территории режимных объектов или придется подниматься на крыши домов, что может потребовать согласования. Умение предвидеть такие детали (зачастую через просмотр карт, снятых со спутника), предложить варианты решения, понять, как можно выигрышно обыграть объект — все это составные части проактивного подхода. Готовность к доработкам — это вопрос гибкости и клиентоориентированности фотографа, а также его умения слышать клиента в разумных пределах. Обычно фотограф сам занимается ретушью, поскольку снимает объект, понимая, как кадр можно доработать или изменить. Тем не менее важно обсудить возможности передачи такой функции другим исполнителям, если ценовая выгода без ущерба качеству будет значительна. Дальнейшие оценки описывались по принципу того, что для внутреннего заказчика менее приоритетно, то есть чем он готов пожертвовать, если не будет идеального фотографа. Такие параметры у каждого заказчика индивидуальны, поэтому важно обсудить такой подход заранее с маркетологом и придерживаться его.

 

Пример №1. Фотосъемка для рекламных материалов и публикаций

Экспертная оценка качества фоторабот:

5 — свет, ракурс, акцентирование элементов, умение работать с  объектом продемонстрированы; умение работать автономно (без  продюсера); проактивность создания образа, подтвержденная  готовность к доработками тем или иным способом (ретушь,  пересъемка и прочее)

4 — умение работать с объектом (плюс все вышеперечисленное), но ограниченная готовность к доработкам

3 — умение работать с объектом (плюс все вышеперечисленное), но неумение работать без продюсера

1 — уровень предложенных фотографов не соответствует задачам брифа (неумение работать с объектом)

 

Другой пример — экспертная оценка медиаразмещения в Интернете (Пример №2). Заказчик проводил тендер среди агентств, которые будут разниматься размещением рекламы в Интернете. В процессе обсуждения было выделено несколько вопросов, по которым требовалось вынести экспертное мнение, а именно анализ ситуации на медийном рынке в разрезе продаваемых компанией-клиентом услуг, рекомендуемые инструменты и площадки для продвижения, прогнозирование целей. Последний параметр нужен был для оценки стоимости целевого действия на сайте компании. Так как все эти параметры взаимосвязаны, то презентация агентства оценивалась совокупно. Для получения высшей оценки поставщик должен был продемонстрировать свое понимание как медиарынка в целом, так и специфики для индустрии клиента (например, ипотечный банк), доказать эффективность предлагаемых инструментов на основе предыдущего опыта в аналогичных проектах, а также предоставить прогнозы по количеству ожидаемых целевых действий. Все эти параметры должны быть взаимосвязаны посредством единой стратегии продвижения, которую поставщик должен озвучить во время презентации. Аналогично примеру №1, более низкие оценки проставляются по мере возрастания важности отсутствующих элементов и снижения конкретики в предложении. Так, например, оценка «четыре» присваивается, если взаимосвязь стратегии и инструментов не очевидна, а оценка «три» — если есть только частичное соответствие предложения целям брифа.

Пример №2. Медиаразмещение в Интернете

Экспертная оценка:

— анализ ситуации на медиарынке в разрезе продаваемых клиентом

услуг или товаров;

— рекомендуемые инструменты и площадки продвижения;

— прогнозирование целей

(например, основной показатель эффективности измеряется через количество отправленных заявок с сайта клиента)

5 — поставщик четко изложил тренды в требуемой индустрии по состоянию на данный момент и на обозримое будущее на основе существующего опыта, аргументировал  предложенные инструменты, оценил их эффективность (с возможными  допущениями). Прогнозы сделаны на основе продемонстрированных расчетов и   аргументированы. Предоставлено объяснение, как с помощью предложенной стратегии    можно сделать прогнозы реальностью

4 — поставщик описал тренды в нужной индустрии по состоянию на данный момент и на обозримое будущее на основе существующего опыта, но нет четкой  и аргументированной связи между предложенной стратегией и предложенными   инструментами

3 — поставщик описал ситуацию в нужной индустрии общими словами, предложены  стандартные инструменты, прогнозы либо не содержат расчетов и аргументации, либо   оторваны от стратегии. Либо стратегии нет, есть только тактическое понимание на  короткий период времени (частичное соответствие)

2 — поставщик описал ситуацию в нужной индустрии общими словами, предложены   стандартные инструменты без аргументации, прогнозы либо не содержат расчетов и  аргументации, либо оторваны от стратегии. Стратегии нет/нет деталей

1 — у агентства нет опыта в нужной индустрии, не дано четких рекомендаций, какие инструменты использовать, никакие прогнозы со стороны агентства не прозвучали

Иногда при вынесении экспертной оценки решающим фактором оказывается то впечатление, которое произвел поставщик при очной презентации. Конечно, умение сработаться очень важно для выстраивания конструктивных отношений. Тем не менее произведенное поставщиком впечатление также можно оцифровать — здесь важно отделить личные эмоции (понравились/не понравились) от осознанного понимания того, насколько клиентоориентированными и стремящими к кооперации будут те люди, с которыми проводилась встреча. В Примере№3 приведены такие параметры. Оценка «пять» подразумевает способность к диалогу и поиск альтернативных решений, если вдруг предложение поставщика не совсем соответствует требованиям брифа. Такая готовность очень важна, поскольку в реальной жизни достаточно ситуаций, когда точки зрения на стороне клиента и поставщика могут расходиться. Поэтому важно убедиться в том, что люди на стороне клиента способны договариваться и быть ориентированными на достижение результата. Если эта способность не будет проявлена сразу, то в дальнейшем есть риск, что поставщик либо станет спорить ради спора, либо  потакать мнению клиента, даже если такое мнение является заблуждением и может привести к посредственным результатам и выяснениям, кто в этом виноват.

Пример №3. Клиентоориентированность

Экспертная оценка клиентоориентированности

5 — поставщик объяснил принцип и логику ценообразования, был проактивен во время тендера (задавал вопросы через порталы и на дебрифе), проявил гибкость при переговорах и готовность к        диалогу, предлагал альтернативные решения, показал выделенного  менеджера, обосновал количество персонала. На встрече  выступали сотрудники, которые в дальнейшем будут работать с клиентом

3 — предложены только проектные менеджеры (каждый раз разные), логика ценообразования объяснена, относительная негибкость  (не все условия приняты). На встрече выступал только  «продающий» человек

1 — на презентации поставщик не смог внятно объяснить процесс  ценообразования, был негибким, не был готов к диалогу

Также очень важно, чтобы на презентации присутствовали и выступали те сотрудники, которые будут взаимодействовать с клиентом. Во избежание недопонимания тендерное задание должно включать в себя требование обязательного присутствия таких сотрудников и их выступления на презентации. В случае если поставщик проигнорировал такое требование, и выступает только человек, занимающийся развитием нового бизнеса или работающий в отделе продаж, это ведет к снижению оценки. Специалисты по продажам выступят отлично, поскольку это их хлеб, но будет печально, если остальные сотрудники, с которыми вы потом останетесь один на один при ежедневной работе, не будут обладать ни экспертизой, ни драйвом, ни пониманием интересов клиента. Если в результате тендера клиент получает выделенную команду, нужно изначально получить таблицу с именами, должностями и временем каждого члена такой команды. Это облегчит визуализацию во время тендерной презентации, и вы будете уверены в том, что основное для вас контактное лицо со стороны поставщика (как правило, это клиентский менеджер — account manager), обладает качествами, заявленными в оценке «пять» в Примере №3.

Источник журнал «Директор по закупкам»