Контрактное управления: стадия «Переговоры»

Исследования Бизнес Школы Копенгагена показывают, что в ходе коммерческих переговоров, поставщик достигает не более 39% возможных целей, а закупщик только 19%.

Изменяющаяся бизнес-среда предлагает новые обстоятельства и информацию, является генератором эмоций и оценок, которые также подвергаются корректировке в ходе переговорного процесса, в частности, и сотрудничества в целом. Современные профессионалы в сфере закупок и контрактного управления вынуждены соответствующим образом реагировать на «мерцание» и быть готовыми к работе с непредвиденными ситуациями, которые способны помешать достижению целей и задач организаций. Сейчас все чаще отмечается факт нестабильности внешней среды: «Вокруг нас — текучий, прозрачный, нестабильный, сверхбыстрый, гибридный, мерцающий мир,»- подчеркивала член-корреспондент РАО Татьяна Владимировна Черниговская на X Гайдаровском форуме. Международный центр компетенций бизнес-образования в контрактном управлении (IACCM), подтверждает, что в ходе сотрудничества стороны подвержены высокому риску упущения и дальнейшего не приобретения ценностей и выгод от переговорного процесса, как инструмента управления взаимоотношениями. «Первый и часто самый важный шаг в переговорном процессе — это тщательное планирование и подготовка,»- так утверждают авторы Meina Liu и Sabine Chai в книге «Подготовка и планирование эффективных переговоров». Более того, около 80% всех затрачиваемых в переговорном процессе усилий могут быть приложены именно на этапе планирования и подготовки. Авторы отмечают, что переговоры представляют собой сложный динамический процесс коммуникации, в котором, обсуждаемый этап подготовки может выходить за рамки предпереговорной стадии.

К примеру, проводя переговоры на тему поставки сырья, львиная доля усилий может прикладываться для согласования стоимости контракта, а формированию общих ценностей и выстраиванию долгосрочных устойчивых взаимоотношений может уделяться сравнительно меньше времени всего переговорного процесса. Таким образом, согласовывается цена с учётом стандартных технических характеристик и известного качества. Если речь идёт о стратегически важных категориях и категориях с высокой степенью риска, часто называемых в профессиональных источниках «бутылочным горлышком», выстраиванию долгосрочных отношений может быть уделено изрядное количество времени и усилий всех участников коммуникации. 
Исследования Бизнес Школы Копенгагена показывают, что в ходе коммерческих переговоров, являющихся неотъемлемой частью контрактного управления, поставщик достигает не более 39% возможных целей, результатов и ценностей, а закупщик только 19%. При этом, обе стороны затрачивают усилия и время, «перетягивая» обсуждаемые ценности друг у друга или, в лучшем случае, создавая общие. Таким образом, оставшаяся часть возможной монетизируемой выгоды контрактных отношений от переговоров остаётся не только не полученной, но и не выявленной.

Очевидно, что на начальной стадии переговорного процесса в ходе контрактного управления целый ряд фундаментальных вопросов требуют от участников ясных ответов. 
А именно:
*цели и задачи участников;
*требования и ожидания заинтересованных сторон;
*условия рынка и состояние бизнес-среды;
*возможность создания совместной дополнительной ценности;
*категория контракта — стратегический, подверженный  высокой или низкой степени риска;
*особенности взаимоотношений и тип сотрудничества;

С целью уточнения этих, довольно широких понятий, Гарвардская Школа Бизнеса  разработала список контрольных прикладных вопросов, ответив на которые на этапе подготовки и планирования  переговоров участники могут использовать потенциал контрактных отношений в полном объеме:
А именно,
1. Ожидания от переговоров — цели и задачи сторон в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2. Каковы сильные стороны, ценности, навыки и активы?
3. Каковы узкие места и слабые стороны?
4. В чем мотивация сторон в ведении переговоров? 
5. Какие уроки возможно извлечь из прошлых переговоров, чтобы улучшить текущие или предстоящие?
6. Где и когда должны проходить переговоры?
7. Как долго должны проходить переговоры?
8. Каковы интересы сторон в предстоящих переговорах?  Как они ранжируются по значимости?
9. Какова BATNA?  То есть, какой вариант возможен, если не удается достичь наилучшего результата и переговоры или сотрудничество зашло в тупик?

Опросный лист состоит из более чем 20 вопросов и, как видно, позволяет всесторонне исследовать потенциал предстоящих или текущих контрактных отношений путем детальной проработки на стадии планирования.

Источники: Ray Carter, Kenney Campbel, Practical Contract and Commercial Negotiations. Ray Carter, Geoff Konzle, Practical Contract Management 2d edition.