Достижение вершины в избранной профессии — главная цель любого человека, увлеченного своей работой. Как достойно преодолеть этот путь, какие качества в себе воспитывать, какие знания и навыки необходимо приобрести — рассказывает Алексей Када, директор по снабжению «ВымпелКом».
— Алексей, как вы пришли в профессию и почему решили заниматься именно закупками?
— Моя профессиональная деятельность в области закупок началась в 2000 году в компании «Русский алюминий» на позиции специалиста управления системой снабжения. Сначала я занимался закупкой оборудования, бюджетированием и оптимизацией этого процесса, тогда же впервые столкнулся с проектной деятельностью. В России в то время услуги аутсорсинга находились в зачаточном состоянии, и мы были одними из первых в отрасли, кто запустил ряд проектов по аутсорсингу. Мой профессиональный старт был вполне успешным: удалось посмотреть на процесс закупок со всех сторон, понять, как устроены закупочные процессы, в том числе процессы планирования, а также разобраться, как работает аутсорсинг.
— Какие личностные качества наиболее важны в вашей профессии?
— Сложно сказать. В детстве я увлекался аквариумистикой, разводил аквариумных рыбок, выращивал аквариумные растения, и однажды мне пришла идея, что на этом можно заработать. Мы с друзьями начали сдавать в зоомагазин «продукты» нашего увлечения: выращенных рыбок, растения, корм для рыбок. И я по тем меркам был «зажиточным» подростком, всегда со своими карманными деньгами. Возможно, именно тогда впервые и проявились мои качества, необходимые для закупщиков — предприимчивость. Не могу сказать, что предприимчивость — основное качество закупщика, но думаю, одно из главных.
А еще для закупщика, как и любого человека, важно всегда к чему-то стремиться, быть наблюдательным, интересоваться всем, что происходит вокруг, чтобы потом с успехом применять полученный опыт на практике. И самое главное — не быть равнодушным!
— Можете рассказать, что из чужого опыта вам хотелось бы воплотить в жизнь?
— Могу, но это не связано с закупками. По воле случая я как-то попал на урок профессионального пения и увидел, как работают преподаватели по вокалу и актерскому мастерству. Это был образец того, как нужно учить. Вокальное искусство непростое: люди зачастую боятся петь, а перед учителем стоит задача научить их этому, раскрыть их способности и талант. Все обучение строилось только на позитивной мотивации. Никто не говорил: «Ты делаешь плохо, надо вот так», наоборот: «Ты все делаешь хорошо, но можно еще и по-другому». Именно такой форме преподавания и общения стоит учиться. А как у нас обычно происходит в бизнесе? Сидят суровые закупщики, которые должны сражаться с рынком, им проще сказать нет, чем да. И это очень часто переносится на стиль общения, на культуру внутри компании. Так сказать, профессиональная деформация. Но ведь существует и другой стиль общения, который, как показал данный опыт, может оказаться гораздо эффективнее.
— Ваша профессия непростая, она требует определенных знаний, на чем стоит сфокусироваться?
— Да, действительно профессия сложная и глубокая, она требует не только специальных знаний, но и универсальных навыков, потому что закупщик — это связующее звено между внешним и внутренним миром компании. Он должен обладать компетенциями не только в своей профессии, но и быть экспертом в области закупки, общаться с продавцом на одном языке, знать все нюансы продукта. Помимо профессиональных навыков, четкого знания рынка, номенклатуры и процедур я бы отметил умение принести в готовом виде и продать такое решение, которое является кросс-функциональным. Кроме того, одной из главных компетенций является умение брать на себя ответственность за результат, что проявляется в осуществлении end-to-end-контроля — контроля за мероприятием на всех этапах, от формирования потребности до момента поставки. А вот закупщик, который планирует возглавить подразделение, должен ставить приоритетом выполнение стратегических задач, где уже нужно будет уметь задавать тренды, создавать инновации и управлять эффективностью. У себя в функции мы разработали профили компетенций наших сотрудников — это свод требований по всем областям нашей деятельности, от начала процесса закупок до его завершения и контроля качества. Получилось около 10 профилей со своей спецификой и особенностями. Кроме профессиональных требований мы ждем от своих сотрудников развитых навыков презентации и слушания, командной работы. Это очень эффективный и прозрачный инструмент, который позволяет менеджменту контролировать развитие сотрудников. Сотрудники же понимают, чего от них ожидают, а наши регулярные тестирования помогают определять зоны для развития каждого человека в функции.
— Департамент закупок в «ВымпелКоме» большой?
— По всей России около 800 человек. Есть и зарубежные подразделения.
— Как строится взаимодействие с отделами закупок, которые находятся за рубежом?
— Мы все являемся частью глобальной компании со штаб-квартирой в Амстердаме. Российское подразделение — один из лидеров, который передает свой закупочный опыт, в том числе и зарубежным коллегам. С недавнего времени в компании принято консолидировать многие закупки, что приносит в целом существенную экономию как денежных средств, так человеческих и временных ресурсов.
— Когда вы набираете персонал, сами проводите собеседования?
— Я собеседую всех руководителей.
— Назовите, пожалуйста, основные критерии, которые считаете самыми важными для потенциального сотрудника вашего подразделения?
— Все зависит от конкретной позиции. Но главный критерий — честная, открытая и прозрачная позиция кандидата.
— Как вы ее определяете?
— Иногда бывает так: у человека в резюме написано одно, а когда начинаешь с ним общаться, задаешь вопросы, оказывается совсем другое. Он либо не знает ответа, либо уходит в другую сторону. Как понимаете, вывод напрашивается сам собой. Также очень большое значение имеют рекомендации.
— А если кандидат скрывает свои промахи, ошибки?
— У каждого человека есть право на ошибку — как не бывает идеальных людей, так не бывает и идеальных сотрудников. Люди, которые не совершали ошибок, неспособны эффективно развиваться. Опыт поражения — тоже опыт.
— Расскажите о какой-то своей ошибке.
— Мне всегда хочется все сделать идеально, взвесить все за и против, чтобы минимизировать риски. Иногда это приводит к тому, что я излишне тщательно начинаю изучать все детали процесса. К примеру, когда я пришел в «ВымпелКом», то, на мой взгляд, затянул с принятием решения о смене команды. В итоге мы несколько потеряли в скорости введения в действие тех изменений в закупочных процессах, которые я планировал.
Я пришел в «ВымпелКом» из нефтегазовой отрасли, без опыта в телеком-индустрии, поэтому была боязнь навредить нормальному ходу вещей. Мне необходимо было почувствовать уверенность в правильности своих решений. Сейчас я понимаю, что тогда можно было действовать быстрее.
— Какими еще качествами должны обладать ваши сотрудники?
— Мне очень важно, чтобы они умели работать в команде. Раньше я не считал это первостепенным качеством. Но скорость изменений в нашем мире нарастает, и зачастую приходится работать с задачами, с которыми ты раньше никогда не сталкивался, где не являешься экспертом. Очевидно, что все неординарные задачи можно решить только командой. Поэтому моей целью как руководителя является привлечение эффективных ресурсов в свою команду, способных выполнить любую задачу.
— Как часто руководитель должен задумываться о смене сотрудников?
— Всегда, в том числе и о своей замене. У руководителя всегда должен быть на примете сотрудник, который сможет его заменить, иначе он не будет развиваться. У нас в компании такая задача существует для всех уровней управления — растите себе замену, так как это позволяет развиваться компании.
— «ВымпелКом» — большая компания, да и отдел закупок немаленький, какие существуют способы донесения нужной информации до сотрудников?
— У нас очень много каналов взаимодействия с сотрудниками, в том числе на уровне генерального директора. Михаил Слободин еженедельно выпускает «боевой» листок, в котором рассказывает о ключевых событиях, произошедших в компании, решениях и причинах, на основании которых они были приняты. Я провожу еженедельные совещания с руководителями своих подразделений, на которых мы обмениваемся информацией по событиям прошедшей недели, планам на следующую, проблемах, требующих решения. Помимо традиционных инструментов коммуникации я активно развиваю и диджитал-платформу, в частности Slack — своего рода гибрид почты и мессенджера. В закрытых группах коллеги обсуждают проектные задачи и статусы текущих мероприятий, в общей ленте постят новости и фотографии с корпоративных мероприятий, в отдельном канале делятся своими идеями и инновациями для внедрения внутри дирекции. Все коммуникации находятся в одном месте, что для нас очень удобно.
— Вы часто собираетесь всем отделом закупок?
— Собирать одновременно 800 человек бессмысленно. Тем не менее ключевые сотрудники ежегодно встречаются на стратегических сессиях и корпоративных мероприятиях, где подводят итоги года и обсуждают планы на следующий год.
— При формировании бюджета самого департамента закупок какие статьи для вас в приоритете?
— В этом году мы значительно увеличили статью расходов на обучение. В условиях тех изменений, которые сегодня происходят в компании, было принято решение приложить максимум усилий для развития сотрудников. А все, что касается административных расходов, наоборот, сокращаем. Например, мы гораздо реже ездим в командировки, чаще общаемся онлайн.
— Посоветуйте, какими способами мотивировать сотрудников отдела закупок сегодня, когда перед большинством компаний стоит задача экономии денежных ресурсов?
— Здесь, к сожалению, нет универсального рецепта. Мотивация закупщика только путем дополнительной премии за сэкономленные для компании деньги — это тернистый путь, который может привести к неприятным последствиям. Безусловно, экономия на закупках и увязка этого показателя в общей структуре KPI является одним из элементов мотивации, но делать акцент только на этом показателе — утопия. Должен быть комплекс стимулирующих мероприятий. Например, в «ВымпелКом» мы внедряем систему конкуренции, когда подразделения борются за право стать лучшим. Награждаем по-разному, это может быть ужин с генеральным или финансовым директором, аренда моего кабинета. Наш генеральный директор даже когда-то практиковал награждение лучших сотрудников выдачей своего персонального автомобиля во временное пользование.
— Что нужно закупщику для того, чтобы построить успешную карьеру?
— Закупщик должен быть проактивным, не бояться брать на себя ответственность и дополнительные задачи, а также уметь смотреть на процессы с разных сторон.
— Как вы считаете, какое образование должен получить директор по закупкам?
— Сегодня многие бизнес-школы модифицируют свои программы под конкретные организации. Основываясь на задачах компании, обучение выстроено таким образом, чтобы люди получили действительно необходимые знания, а не просто корочку об образовании. Поэтому я считаю нужным останавливать свой выбор на адаптированных программах.
— Если бы вы не занимались закупками, кем бы хотели работать?
— Наверное, я был бы врачом, нейрохирургом.
— Что вам больше всего нравится в вашей профессии?
— То, что ни один день не бывает похож на другой и каждый раз приходится решать новые задачи.
ПАО «ВымпелКом» предоставляет интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, Wi-Fi и сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» — частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 739 млн человек.
Автор: Виктория Тот
Источник журнал «Директор по закупкам»
