Перед каждым ответственным и болеющим за свое дело руководителем рано или поздно встают вопросы развития своих сотрудников — надо ли их учить и чему учить, окупятся ли вложения, не получится ли так, что «мы его научим, а он уйдет», и многие другие. Существующий стереотип «развитие — это дорого» не добавляет оптимизма в решение данного вопроса. А современные реалии так или иначе выставляют требования к большей отдаче в условиях экономии ресурсов.

С другой стороны, каждый руководитель прекрасно понимает, как порой бывает сложно найти на рынке нужного человека, адаптировать его к условиям компании. Однако опыт показывает, что во многих случаях развитие собственных сотрудников имеет множество преимуществ: повышается мотивация, сохраняется корпоративная культура, растет эффективность и ответственность, снижается количество ошибок (при этом автор статьи, безусловно, не антагонист набора новых сотрудников — зачастую это самое правильное и верное решение).

Автор: Георгий Круглов

Принимая решение об инвестициях в развитие персонала (а это всегда инвестиции — не только финансовые, но также времени и усилий), следует помнить об очень важном моменте — развитие эффективно только тогда, когда оно системно и комплексно; невозможно и не нужно научить всех всему; отправить всех закупщиков на открытый тренинг по переговорам или по управлению закупками — это не развитие.

Программа развития состоит из нескольких систематически повторяющихся блоков определения целевой аудитории развития (кого учим): разработка модели компетенций (чему учим), тестирование «как есть», разработка и назначение программы обучения (как учим), повторное тестирование (чего достигли), корректировка программы.

Рисунок 1. Цикл программы развития профессиональных компетенций

Модель компетенций

Системная программа развития профессиональных компетенций начинается с построения модели компетенций, пожалуй, наиболее трудозатратного, но самого важного этапа программы развития. На этом этапе в первую очередь необходимо идентифицировать те компетенции и индикаторы — знания, навыки, умения, — которые действительно нужны в работе в той или иной функции и которые зачастую зависят от особенностей бизнес-процесса. Примерами компетенций (К) и индикаторов (И) в закупках могут быть:

К1. Определение стратегических приоритетов в закупках.

И1. Знает подход к определению стратегических приоритетов.

И2. Знает цели создания категорийных и закупочных групп.

И3. Умеет проводить экспресс-анализ.

К2. Квалификация поставщиков/подрядчиков.

И1. Знает последовательность действий при проведении квалификации.

И2. Умеет разрабатывать критерии квалификации.

И3. Умеет пользоваться электронной площадкой при проведении квалификации.

К3. Выбор поставщика/подрядчика.

И1. Знает различие между тендером и конкурсом.

И2. Умеет определять способ выбора поставщика.

И3. Умеет применять общую стоимость владения.

К4. Управление движением материалами.

И1. Знает принципы организации учета и требования к приемке и хранению МТР.

И2. Знает критерии повышения эффективности процесса управления движением МТР.

И3. Знает принципы процесса перемещения МТР.

Как правило, оптимальное число компетенций — около 15, по 10 индикаторов на компетенцию.

Следующий шаг — определение профильных компетенций для тех или иных групп сотрудников: например, для закупщиков — группа компетенций по закупкам, для блока управления запасами — соответственно компетенции по запасам.

Очень полезное упражнение — увязать профессиональные компетенции с целями компании, причем на всех уровнях. Это сразу позволит сотрудникам почувствовать свою причастность к общим задачам и понять, как их усилия, даже в самых операционных областях, влияют на общие цели компании.

Параллельно необходимо определить целевую аудиторию для развития: все сотрудники, что особенно эффективно для небольших подразделений, только руководители/фронтмены/конкретная функция и прочее. Зачастую при большом количестве сотрудников в функции (500+) эффективность программ развития снижается либо возрастают стоимость и временные трудозатраты на развитие. Однако это не касается типовых программ повышения квалификации, обязательного обучения технике безопасности или, например, обучения вновь внедряемым стандартам/регламентам предприятия.

Хочется сразу предостеречь от неверного подхода, когда руководитель по закупкам обращается в HR-службу с просьбой «сделать модель компетенций». HR-служба может и должна будет помочь в составлении методологии, организации тестирования, назначении развивающих действий, общей координации и контроле, но она никогда лучше закупочного блока не сформирует модель с функциональной точки зрения. В этой части закупочному блоку необходимо самому определить, что именно с профессиональной точки зрения необходимо знать сотрудникам и в каком объеме.

Модель компетенций, помимо списка самих компетенций, содержит целевые уровни владения компетенцией для той или иной должности, например от 0 до 3, и описание этих уровней. При этом уровни не обязательно должны повышаться в зависимости от уровня должности. Например, операционную компетенцию по мониторингу поставок рядовой сотрудник должен знать на третьем уровне, тогда как руководителю достаточно иметь общее представление о процессе (уровень 1).

Рисунок 2. Пример соотношения компетенций, должностей и уровней

Следующий важный шаг — определить текущий уровень владения выбранными компетенциями, и здесь одним из эффективных инструментов может выступить тестирование. Тестирование проходит по следующему алгоритму: разработка вопросов, проведение тестирования, обработка результатов.

Тестирование

Разработка опросника — наиболее ответственный момент, и здесь также необходимо функциональное вовлечение блока закупок. Вопросы разрабатываются на основании индикаторов, они могут быть с единственным, множественным вариантами ответов или в виде кейса. При разработке вопросов необходимо учитывать несколько моментов. Во-первых, целесообразно правильным вопросам присвоить положительный балл, а неверным — отрицательный. В таком случае при вопросе с множественным вариантом ответа выбор нескольких неправильных ответов даст в сумме отрицательный результат, что позволит избежать тестируемому соблазна выбрать несколько ответов наобум. Во-вторых, каждому вопросу следует присвоить свой вес в зависимости от сложности, что будет учитываться при итоговом подсчете. В-третьих, чтобы получить наиболее «справедливые» результаты, тестирование нужно проводить на время.

В моей практике вопросы были сгруппированы в блоки по каждой компетенции, время назначалось по блоку, а не по вопросу, сами блоки назначались только профильным сотрудникам (закупщиков не тестировали по вопросам, связанным с управлением запасами). Тестирование проводилось в специализированной ИТ-системе (WebTutor), что облегчило проведение тестирования, подсчет результатов и дало возможность провести одновременное дистанционное тестирование в различных регионах (в итоге были протестированы 374 сотрудника по 254 вопросам в 22 географиях).

Очень важно уделить внимание качеству самих вопросов. Во избежание конфликтных ситуаций и неоднозначных трактовок ответы на вопросы должны содержать максимально конкретные и корректные ответы, сами вопросы быть понятными и без ошибок, для чего лучше инвестировать дополнительный ресурс в их проверку, в том числе путем выделения фокус-групп из сотрудников разных категорий.

Надо помнить, что любое тестирование, а особенно на время — это стресс, так что к тестированию следует хорошо подготовиться: обеспечить рабочие места, калькуляторы, безупречную работу ИТ-систем, выделить сопровождающего тестирование для разъяснений/ответов на вопросы.

После подсчета результатов и определения текущего уровня владения той или иной компетенцией каждым сотрудником можно приступать к разработке меню развивающих действий. Суть меню состоит в том, что оно содержит типовой набор развивающих действий по каждой компетенции для перехода с уровня 1 на уровень 2 и с уровня 2 на уровень 3.

Таким образом, после сравнения текущего и целевого уровня владения компетенцией сотруднику назначается необходимый блок развивающих действий.

В моей практике развивающие действия разрабатывались с учетом следующего соотношения: 70% — развивающие действия на рабочем месте (повторяющиеся операции), 20% — относящиеся к наставничеству и 10% — очное развитие (тренинги и литература).

По итогам цикла развития, например полтора года, должно проводиться повторное тестирование, по результатам которого принимаются карьерные решения, а сама программа при необходимости корректируется.

Роли участников программы развития профкомпетенций

При реализации программы развития профессиональных компетенций немаловажно вовлечь в нее необходимых участников и распределить роли. Типовыми ролями могут быть следующие:

Заказчик — руководитель высшего звена, например директор по закупкам, который устанавливает цели программы, оценивает результаты, принимает верхнеуровневые управленческие решения, обеспечивает координацию и поддержку программы на своем уровне. Заказчиков может быть несколько: например, директор по закупкам корпоративного центра и директор по закупкам предприятия/филиала, но в таком случае они должны быть иерархически связаны — второй должен находиться в функциональной вертикали первого.

Куратор — непосредственно организатор процесса, функциональный заказчик для консультантов и/или корпоративного университета (в случае их наличия), организатор взаимодействия с HR-службой. Куратор отвечает также за функциональное наполнение программы: модель компетенций, вопросы тестов и прочее. По должности, как правило, директор по закупкам минус один. Им может быть, например, руководитель направления по методологии/развитию. Он также может иметь визави — куратора программы в региональном отделении.

Координатор — как правило, сотрудник HR-службы, который оказывает методологическую поддержку, обеспечивает контроль выполнения развивающих действий, организовывает и обеспечивает проведение тестирования, дает рекомендации по мотивации, карьерным передвижениям, назначению наставников.

Эффективность программы во многом зависит от четкого, слаженного взаимодействия участников на всех уровнях, для чего полезна формализация в виде утвержденных регламентов взаимодействия и блок-схем.

Очень часто возникает вопрос — надо ли звать консультантов или можно обойтись своими силами. По моему мнению, зная методику, при управленческой воле и функциональном вовлечении блока закупок (помним, что HR-служба для нас здесь только помощник) это необязательно. В крайнем случае можно разово привлечь консультантов, например, для разработки модели компетенций, составления списка вопросов, подбора тренеров или литературы, но в дальнейшем программой развития можно и нужно управлять своими силами.

Мотивация в программе развития

Нередко я слышу комментарии своих коллег: «даже хорошо продуманная, структурированная программа развития «не идет», «мы их развиваем, а они не хотят», «мы разработали отличное меню развивающих действий, а сотрудники относятся к ним формально», «книги читать никто не стал». Дело в том, что развитие в глазах методологов или руководителей и развиваемых сотрудников выглядит по-разному. Для первых — это само собой разумеющееся, работа, требующая инвестиций с надеждой, иногда завышенной, на результат. Для развиваемых — это дополнительные усилия с не всегда понятным результатом, время, которое приходится отнимать у семьи, хобби или другого занятия. Особенно это актуально для региональных отделений или предприятий, где для низкооплачиваемых сотрудников семья и подсобное хозяйство — значительно более существенная ценность, чем для московского высокооплачиваемого офисного сотрудника.

Как же мотивировать сотрудников? Правильно ли мотивировать деньгами за развитие? На этот счет есть много разных мнений. Мое мнение — материальная мотивация в ряде случаев допустима: в виде спот-бонусов или точечного повышения зарплаты при явных успехах. Главное, чтобы у сотрудников не сформировалась четкая связь между фактом выполнения развивающих действий и материальным вознаграждением, за исключением материального вознаграждения за выдающиеся результаты. Идеальный вариант — продуманная и формализованная карта карьерных маршрутов, когда по результатам программы развития сотрудники могут иметь право, заранее им понятное, на вертикальную или горизонтальную ротацию или, например, перемещение из регионов в штаб-квартиру. В ряде случаев можно использовать материальную мотивацию в виде путевок на отдых всей семьей, подарочных сертификатов и прочего. Нематериальная мотивация часто также эффективна, особенно в корпоративных центрах: грамоты, благодарности, назначение «экспертами по предмету», более интересные ответственные задания и прочее. Повторюсь, главное, чтобы мотивация была нацелена на результат и четко с ним увязана.

В заключение хотелось бы сказать несколько слов про ожидания. Как бы хорошо ни была составлена программа развития, от нее не стоит ждать волшебства — сотрудники в полном составе не станут на несколько порядков выше. Однако практика показала, что при должной методичности, воле, упорстве и последовательности в достижении целей повышение уровня профессиональных компетенций на 30–40% в год вполне достижимо, что, в свою очередь, отражается на операционных результатах — снижении количества ошибок и времени на выполнение работы, повышении ее эффективности, возникновении и реализации стратегических инициатив — и в общем повышает кругозор, многозадачность и уровень сотрудников закупочной функции. Ну а на вопрос, как быть, если мы разовьем сотрудника, а он уйдет, каждый отвечает по-своему, но вряд ли вероятность перехода сотрудника в другую компанию может служить серьезным аргументом для того, чтобы держать у себя сотрудников, чья эффективность под вопросом.

Источник: журнал «Директор по закупкам»