Жизненная позиция — лидер

В мире мало людей, которые не слышали о Coca-Cola. Крупнейший мировой производитель безалкогольной продукции, один из самых дорогих и известных брендов с историей успеха длиною в 130 лет. Работать в такой компании — мечта многих. Наш журнал встретился с директором по закупкам Coca-Cola HBC Россия Cветланой Репиной, чтобы узнать, какими знаниями и умениями должен обладать топ-менеджер этой компании.

 

— Светлана, почему вы выбрали профессию, связанную с закупками?
— Как это часто бывает, профессия нашла меня сама. Образование у меня непрофильное: — я закончила Московский государственный университет геодезии и картографии по направлению «Конструирование оптико-электронных прибо-
ров» и какое-то время работала по специальности на закрытом государственном предприятии. Но после распада СССР и прекращения финансирования нашего проекта пришлось искать другую работу. В итоге меня приняли на должность личного помощника в небольшую коммерческую организацию. Там и состоялось первое знакомство с закупками. Наша компания фрахтовала судна и перевозила на них металл в Роттердам, а на вырученные средства приобретала продукты питания, товары народного потребления, строительные материалы. Именно тогда я и научилась азам международной торговли: от фрахтовки судов до полного документального сопровождения сделки и специфики растаможивания грузов. В 1996 году моя компания была расформирована, и я опять оказалась на распутье. К тому времени я уже обладала солидным международным опытом (мне довелось поработать несколько лет в США) и могла позволить себе выбирать работу по душе. Сначала я была коммерческим директором компании, занисающейся агентской продажей услуг
фиксированной связи, позже стала ее генеральным директором.
Все было отлично, но через какое-то время стало понятно, что в рамках данного бизнеса я достигла потолка. Поэтому приняла решение получить степень MBA по корпоративному управлению и EMBA по закупкам, а затем искать
позицию в крупной международной компании, которая позволила бы мне расти и развиваться. Именно с такой
целью я и пришла на позицию закупщика в компанию Mars. Затем моя карьера продолжилась в компаниях «Вымпелком», «Мегафон» и Ericsson, и вот сегодня я в крупнейшем представителе FMCGбизнеса — компании Coca-Cola HBC Россия.

— У вас есть опыт работы и в крупных российских, и в международных компаниях. Разница между ними сильно ощущается?
— Конечно, разница есть, и, прежде всего, она заметна в формате общения руководства с сотрудниками. В российских компаниях зачастую это односторонняя связь: руководство отдает распоряжение, а сотрудник выполняет, не подвергая сомнению его целесообразность. В международных компаниях, таких как Coca-Cola HBC Россия, преобладает формат диалога. Тебе доверяют, твои предложения всегда рассматривают.

— В чем состоит особенность работы закупщика в FMCG компании?
Нюансы задает сам бизнес. Coca-Cola HBC Россия реализует безалкогольные напитки — товар повседневного спроса, — поэтому один из критериев успеха компании  — скорость принятия решений. Кроме того, мою работу в этой компании отличает сотрудничество с большим количеством локальных поставщиков: поиск, взаимодействие и их дальнейшее развитие. Я всегда стараюсь выстраивать партнерские отношения с поставщиками таким образом, чтобы их организации развивались. Мы даем поставщику задания, и он расширяет и модернизирует свое производство.

— Что самое сложное в закупках для подобного рода бизнеса?
— Сделать верный прогноз. Например, маркетологи выводят на рынок новый продукт, делают оценку рынка и разрабатывают бизнес-план, в который закладывается предполагаемый объём продаж. Под этот объём необходимо произвести определенное количество упаковки, а это означает, что закупщики должны обеспечить завод соответствующим сырьем. Случается, что продажи могут превысить запланированный объем, рынок потребует новых поставок. Вот тут-то и начинаются сложности. Мы или срочно авторизуем нового поставщика, или где-то перехватываем необходимый объем сырья.
Еще один вопрос, который может вызвать сложности в работе — это логистика. Ведь если мы не довезем до потребителя то, что произвели, это будет означать, что мы не выполнили план продаж. А потрясений на рынке логистики бывает очень много: это и внедрение системы «Платон», и уход большого количества поставщиков с рынка, и работа с монополистом на определенных участках логистики,
постоянно требующая особого подхода и постоянного контакта.

— Какой из ваших проектов вы могли бы особо выделить?
— Тот, которым мы занимаемся сейчас, — проект по централизованному управлению заводами. До недавнего времени наши заводы, а их очень много, жили каждый своей жизнью. Сейчас мы выстраиваем общую команду, в том числе и по закупкам, делаем эту процедуру централизованной, а также налаживаем взаимодействие с нашими закупщиками
из других стран. Например, мы сравнили цены наши упаковочные товары с европейскими и поняли, что в условиях девальвации рубля сегодня намного выгоднее многие из них закупать в России, а затем вывозить на другие наши производства, расположенные за границей. Таким образом, мы обеспечиваем не только наши внутренние нужды, но
и открываем дорогу российским поставщикам на международные рынки. Работа в сотрудничестве с нашей европейской командой закупок по аккредитации «россиян» и продвижению продукции, безусловно, оптимизирует наши затраты и позитивно сказывается на бизнесе и зрелости наших локальных поставщиков, которые учатся работать в новых
рыночных условиях.

— На каком этапе проекта обычно заканчивается деятельность закупщика?
— Я могу выделить в своей работе три основных этапа. Первый  — это категорийный менеджмент. Выделяется область закупки, например, сахар. В рамках этой категории я оцениваю рынок и разрабатываю категорийную стратегию, с помощью которой выбираются поставщики. Далее следует реализация этой стратегии: запрос информации, коммерческого предложения, определяются коммерческие условия, включающие в себя не только стоимость, но и условия поставки, гарантии, работу с рисками. Окончанием данного этапа можно считать подписание договора. Но и после этого мы продолжаем диалог с поставщиком. Это и есть третий этап — управление отношениями с поставщи-
ком, который включает в себя и риск—менеджмент, и менеджмент инноваций и потенциалов. Рынок постоянно меняется, а процессы и технологии совершенствуются. Например, раньше сахар поставщики привозили в мешках, а недавно появилась возможность перевозить его в цистернах. Если у инновации есть потенциал, и нам это интересно с
экономической точки зрения, мы произведем дополнительные работы, установим необходимое оборудование. После третьего этапа мы выходим на новый цикл общения с поставщиками.

— У вас есть определенные требования к новым поставщикам, без выполнения которых компании не могут заключить с вами контракт?
— Да, в Coca-Cola HBC Россия существуют Supplier guiding principles (принципы работы с подрядчиками), которым поставщик должен соответствовать: экологичность, безопасность производства, неиспользование детского труда, развитие компании, наличие системы оценки предприятия и т.д. Перечень довольно большой.

— Существует ли в Coca-Cola HBC закупочная политика, и можете ли вы вносить в нее изменения?
— Да, она существует, и в нее постоянно вносятся изменения. Раньше политика была направлена внутрь страны, сейчас, как я уже упоминала, мы смотрим и в сторону экспорта. Вообще, есть не сколько этапов зрелости закупочной политики. Все начинается с простых закупок. Скажем, есть задача закупить стулья — закупщик идет в магазин и приобретает их. Это так называемый реактивный закупщик или попросту снабженец. На следующем
этапе начинается планирование закупок и анализ рынка поставщиков. Под эту степень зрелости уже нужна корпоративная политика, которая будет регламентировать данный процесс. А есть другая степень зрелости, когда закупщик и поставщик становятся партнерами, совместно заинтересованными в оптимизации процессов и успехе бизнеса друг друга. На этом этапе поставщики становятся источниками изменений, принося с рынка инновационные
решения и участвуя в их внедрении. Например, мы раньше покупали принтеры, бумагу и картриджи, а сейчас перешли к покопийному обслуживанию: поставщик ставит в нашем офисе свой принтер, обслуживает его, а мы платим только за количество копий. Таким образом, и происходит трансформация закупок вплоть до аутсорсинга. И это уже со-
вершенно другая закупочная политика.

— Ваш департамент насчитывает десятки человек, причем работают они по всей России. Как удается взаимодействовать с командой, в чем состоит секрет выстраивания эффективной работы?
— Мы стараемся брать в нашу команду инициативных и самостоятельных людей, которые стремятся к карьерному росту и в то же время получают удовольствие от скорости, масштаба и персональной ответственности за результаты своей работы. А компания, в свою очередь, помогает им в этом через обучение и программы развития компетенций. В Сoca-Cola HBC Россия существует обширная программа внутренних и внешних тренингов. При том, что команда сидит в разных офисах, в разных городах, мы поощряем живое общение между сотрудниками, обмен опытом и советами. Регулярно проводим собрания департамента, где рассказываем о новой стратегии, об общем векторе развития
закупочного процесса, о том, что от нас ожидают, получаем обратную связь. И современные способы
коммуникаций нам помогают общаться, не выезжая в командировку и не выходя из офиса.

— Какими качествами должен обладать ваш потенциальный сотрудник?
— Если мы говорим о рядовой позиции, то обычно при приеме на работу мы смотрим, как человек излагает свои мысли, как ведет себя в стрессовой ситуации. Соискатель должен быть любознательным, иметь желание развиваться и, конечно, уметь общаться, ведь коммуникация  — это важная составляющая нашей работы. Если же мы говорим
об опытном специалисте, то мы обращаем внимание на предыдущие заслуги. Кроме того, стараемся брать людей из разных областей индустрии, например, опыт работы в телекоме может дополнить опыт работы в FMCG новыми нестандартными решениями и наоборот.

Repina Svetlana

— Компания Coca-Cola HBC известна своей активной социальной позицией. Ваш департамент принимает участие в инициативах организации?
— Разумеется. Мы охотно участвуем во всех программах: это и субботники, и донорство, и программы, направленные на популяризацию спорта и активного образа жизни. Очень любим наш новогодний «Рождественский караван» — большой волонтерский проект, во время которого сотрудники ездят по детским домам, дарят подарки, общаются с малышами.

— По долгу службы вам приходится много времени проводить в командировках. Как удается соблюдать баланс между работой и семьей?
— В нашей семье выстроены уважительные отношения. Мы с мужем признаем право каждого строить карьеру и не накладываем друг на друга обязательств, которые могут привести к конфликту с работой. К тому же командировки — это, помимо работы, еще и отличный способ сменить обстановку, познакомиться с новыми людьми и почерпнуть
новые идеи и посмотреть мир.

— Что бы вы могли пожелать закупщику, который хочет расти в этой профессии?
— В жизни закупщика случаются кризисные ситуации: то поставщик подвел, то «внутренний» клиент недоволен, то навалилось и то и другое и не видно выхода. Мой совет — никогда не надо сдаваться. Если вы не видите решения, это не значит, что его нет, поверьте, оно рано или поздно придет. Закупщик — это всегда лидер и новатор, а лидерство — это личностная позиция, особый образ жизни. Она много требует от человека, но еще больше
вознаграждает. Воспитывайте в себе лидерские качества, умейте их проявлять, умейте чувствовать возложенную на вас ответственность. Не важно, много человек у вас в подчинении или вы пока один, лидерство должно стать вашим жизненным кредо, и тогда успех не заставит себя ждать!

Источник: журнал «Директор по закупкам» 2016 г.