Каждый год исследование The Hackett Group фиксирует, как меняется повестка дня закупочной функции. Результаты 2026 года показывают: внедрение ИИ-технологий впервые вошло в тройку приоритетных задач закупочных команд. При этом рабочая нагрузка растет быстрее, чем штат и бюджет, а значит вопрос эффективности становится центральным для всей отрасли.
Какие тренды изменят работу закупок в ближайшие пять лет
Респондентов исследования попросили выбрать пять трендов, которые окажут наибольшее влияние на то, как закупочные команды будут выполнять свою работу в течение следующих пяти лет. Список возглавили технологии на основе искусственного интеллекта — их отметили 80% участников. Ожидается, что ИИ-технологии обеспечат расширенную функциональность систем и позволят закупочным организациям предлагать более широкое ценностное предложение бизнесу.
На втором месте — цифровые закупки и автоматизация (66%), на третьем — изменение профиля компетенций специалистов по закупкам (58%), на четвертом — трансформация закупочной функции (52%).
| Тренд | Доля респондентов |
| ИИ-технологии | 80% |
| Цифровые закупки и автоматизация | 66% |
| Изменение профиля компетенций закупок | 58% |
| Трансформация закупочной функции | 52% |
| Расширение сферы ответственности закупок | 47% |
| Способность действовать в условиях VUCA ((от англ. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) | 39% |
| Глубокая видимость данных и аналитики в реальном времени | 37% |
| Коммерческое совершенство | 30% |
| Устойчивость цепочек поставок | 28% |
| Кибербезопасность | 19% |
| Инновации | 19% |
| Ответственные закупки | 8% |
| Циркулярная экономика (модель, при которой материалы и продукты используются повторно, ремонтируются и перерабатываются) | 2% |
Ресурсы функции: рабочая нагрузка растет, штат и бюджет — нет
Одна из ключевых проблем повестки 2026 года — разрыв между объемом работы и доступными ресурсами. По прогнозам участников исследования, общая рабочая нагрузка закупочной функции вырастет на 8,0% в 2026 году по сравнению с 2025 годом. При этом численность персонала закупок (FTE) снизится на 0,9%, а операционный бюджет закупок — на 0,4%.
Единственная статья, которая растет вместе с нагрузкой, — технологические расходы: их рост прогнозируется на уровне 6,1%. Это выше прогноза роста технологических расходов на 2025 год, который составлял 5,6%.
| Показатель | Прогнозируемое изменение, 2025 → 2026 |
| Общая рабочая нагрузка/объем | +8,0% |
| Численность персонала закупок (FTE) | -0,9% |
| Операционный бюджет закупок | -0,4% |
| Технологические расходы закупок | +6,1% |
Сочетание растущей нагрузки и сокращающихся ресурсов формирует разрыв в производительности в размере 8,9% и разрыв в эффективности в размере 8,4%. Именно на закрытие этих разрывов и должны быть направлены инвестиции в закупочные технологии.
Топ-10 приоритетов закупок на 2026 год
На первое место после двух лет на второй позиции вышло обеспечение непрерывности поставок — на фоне продолжающихся геополитических сбоев и изменения торговых отношений эта задача остается критически важной для защиты выручки и прибыльности компаний. Повышение эффективности снижения затрат по расходам на поставщиков переместилось на второе место после двух лет лидерства — вероятно, из-за возросшего профиля рисков, связанного с непрерывностью поставок.
Внедрение ИИ-технологий — новый пункт в исследовании 2026 года — сразу занял третье место, что подчеркивает, насколько быстро искусственный интеллект начинает влиять на работу закупочных команд. Трансформация операционной модели (процессы, технологии, люди) опустилась с третьего места в 2025 году на четвертое: командам приходится адаптировать операционную модель с учетом необходимости упрощения процессов, растущих ожиданий бизнеса и ИИ-ориентированного будущего.
| № | Приоритет | Комментарий |
| 1 | Обеспечить непрерывность поставок | Критично для защиты выручки и прибыльности на фоне геополитических сбоев |
| 2 | Повысить эффективность снижения затрат | Базовый приоритет; сместился с 1 места после двух лет лидерства — вероятно, из-за роста рисков, связанного с непрерывностью поставок |
| 3 | Внедрить ИИ-технологии | Новая позиция в 2026 году, сразу заняла третье место |
| 4 | Трансформировать операционную модель | Процессы, технологии, люди — адаптация под ИИ-ориентированное будущее |
| 5 | Выступать в роли стратегического советника бизнеса | Рост ожиданий стейкхолдеров в области управления рисками поставок, цифровой трансформации, ESG |
| 6 | Цифровая трансформация и модернизация ландшафта | Обеспечивает возможность делать больше меньшими ресурсами |
| 7 | Укрепить видимость и возможности управления рисками третьих сторон | Командам не хватает достаточной видимости рисков в быстро меняющейся среде |
| 8 | Повысить гибкость (agility) закупок | Требует развития гибкого поведения на уровне процессов |
| 9 | Улучшить возможности аналитики и инсайтов | Надежные и прогностические данные для конечных пользователей, включая моделирование затрат |
| 10 | Повысить скорость работы закупочной организации | Быстрее разработка продуктов, реакция на изменения рынка, ниже административные издержки |
На что направлена трансформационная повестка 2026 года
Список инициатив трансформации, которые закупочные команды планируют реализовать в течение 2026 года, возглавляют аналитика данных и отчетность, а также ИИ-технологии. Последний пункт совершил заметный скачок: он переместился с восьмого места в 2025 году на второе в 2026 году, что отражает растущий фокус на ИИ-технологиях в этом году.
Показательно, что шесть из десяти инициатив относятся к категории «дизайн и предоставление сервисов». То есть речь идет о том, как именно закупки организуют предоставление своих услуг бизнесу, а не только о внедрении отдельных технологий.
| № | Инициатива |
| 1 | Аналитика данных и отчетность |
| 2 | ИИ-технологии (например, Gen AI, агентный ИИ) |
| 3 | Категорийный менеджмент |
| 4 | Стратегический сорсинг |
| 5 | Управление талантами (привлечение, развитие, удержание) |
| 6 | Управление отношениями с поставщиками (SRM) |
| 7 | Стратегическое бизнес-партнерство |
| 8 | Управление контрактами |
| 9 | Управление рисками третьих сторон |
| 10 | Базовые закупочные технологии |
Кто фактически выполняет закупочные процессы
Отдельный блок исследования показывает, как распределены роли между корпоративной закупочной командой, бизнес-подразделениями, центрами компетенций (COE), глобальными бизнес-сервисами (GBS) и аутсорсингом. Более половины сотрудников, управляющих ключевыми закупочными процессами, базируются в корпоративной закупочной команде — для большинства процессов, кроме наиболее транзакционных.
Стратегический категорийный менеджмент (75%), переговоры по контрактам с поставщиками (68%) и исполнение стратегического сорсинга (67%) — процессы с самой высокой долей корпоративной закупочной команды.
Обработка и управление заказами на закупку (PO) — самый транзакционный процесс из перечисленных — сосредоточена в корпоративной закупке лишь на 29%, зато заметно чаще передается в центры компетенций (13%) и бизнес-подразделения (28%).
Персонал бизнес-подразделений играет наиболее заметную роль в управлении отношениями с поставщиками и партнерстве (32%), тактическом сорсинге (29%) и обработке заказов на закупку (28%). Аутсорсинг и GBS (Global Business Services — глобальные бизнес-сервисы) в целом чаще задействованы в транзакционных, а не в стратегических процессах.
| Процесс | Корп. закупки | Бизнес-подразделения | ЦК (COE) | GBS | Аутсорсинг |
| Стратегический категорийный менеджмент | 75% | 16% | 4% | 4% | 1% |
| Переговоры по контрактам с поставщиками | 68% | 18% | 4% | 8% | 2% |
| Исполнение стратегического сорсинга | 67% | 17% | 2% | 10% | 4% |
| Управление отношениями с поставщиками и партнерство | 56% | 32% | 6% | 4% | 2% |
| Управление информацией о поставщиках | 52% | 13% | 10% | 25% | 0% |
| Управление и развитие производительности поставщиков | 51% | 29% | 7% | 9% | 4% |
| Управление рисками поставок | 47% | 20% | 17% | 12% | 4% |
| Тактический сорсинг | 46% | 29% | 12% | 11% | 2% |
| Обработка и управление заказами на закупку (PO) | 29% | 28% | 13% | 24% | 6% |
Что стоит за цифрами
Данные исследования складываются в понятную картину. Во-первых, закупки продолжают работать в режиме «делать больше с меньшими ресурсами»: рабочая нагрузка растет на фоне сокращения штата и бюджета, и единственный растущий ресурс — технологии. Во-вторых, приоритеты 2026 года смещаются к трем взаимосвязанным темам — непрерывности поставок, снижению затрат и внедрению ИИ-технологий, которое всего за один год выхода в топ-3 приоритетов уже потеснило устоявшиеся задачи прошлых лет. В-третьих, трансформационная повестка все больше сосредоточена не на отдельных инструментах, а на том, как перестроить дизайн и предоставление сервисов закупочной функции — от аналитики данных до распределения ролей между корпоративной командой, бизнес-подразделениями и центрами компетенций.
Для руководителей закупочных функций это означает необходимость совмещать текущие операционные приоритеты — снабжение, затраты — со стратегическими инвестициями в ИИ-технологии и пересмотр операционной модели, при том что бюджет не растет, а рабочая нагрузка увеличивается.
