В горнодобыче ошибка снабжения редко остается просто ошибкой снабжения. На удаленном активе она быстро превращается в простой техники, срыв производственного графика, конфликт с внутренним заказчиком или авральную доставку по цене, которую уже трудно объяснить экономикой. Поэтому сильная команда снабжения начинается не с количества людей в штате, а с правильно распределенных ролей.
Юрий Фролов почти 30 лет занимается снабжением на крупных производственных предприятиях и большую часть этого времени — на руководящих позициях. Начинал в нефтяной отрасли, затем работал в золотодобыче, угольной промышленности и снова в золотодобыче. География проектов — Чукотский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Хабаровский край, Амурская и Иркутская области, Республика Саха (Якутия), Бурятия и Забайкальский край. Участвовал в проектах трансформации функции снабжения и команд на предприятиях из топ-5 лидеров своих отраслей.
Роли в сильной команде
Важным фактором построения сильной команды является релевантное профилю предприятия распределение функционала.
Ошибка многих трансформаций состоит в том, что компания ограничивается набором «закупщиков по направлениям». Для современной функции снабжения этого недостаточно. Рабочая модель должна включать несколько разных профессиональных контуров.
Во-первых, нужны категорийные менеджеры. Их задача — не оформление заказа, а управление рынком категории, стратегией закупки, консолидацией потребности, переговорами, альтернативными источниками, унификацией и экономикой владения. С учетом своего первого высшего военного образования я квалифицирую таких специалистов, как самонаводящуюся ракету — по принципу «выстрелил и забыл». Моей целью в этом случае является четкая постановка задачи: приобрести буровую установку для подземных горных работ согласно выделенному техническому заданию. Дальнейшие коммуникации по отработке с заказчиками, анализ рынка, взаимодействие с заказчиками и поставщиками решает категорийный менеджер, который должен быть экспертом, способным получить лучшие условия для компании.
Подбор таких специалистов в регионах Сибири и Дальнего Востока крайне затруднен. Категорийный менеджер, который умеет не просто оформить закупку, а управлять рынком, стратегией и экономикой владения, чаще вырастает и находится в штаб-квартире крупной компании, чем на удаленном активе.
Во-вторых, необходим профессиональный контур операционного снабжения, который должен обеспечивать своевременное размещение заказов, сопровождение поставки, контроль сроков и устранение отклонений.
В-третьих, обязательны специалисты по планированию потребности и запасов, потому что без качественного планирования потребности даже сильная закупочная команда будет работать в режиме аварийного реагирования.
Есть соблазн держать и эти функции в центральном офисе. Но для предприятий в восточных регионах такая модель не всегда работает. На практике большую ценность дают подразделения обеспечения (в том числе торговых домов), расположенные ближе к производству по часовым поясам и логистике: во Владивостоке, Хабаровске, Благовещенске, Нерюнгри, Чите или Иркутске.
Когда снабженцы находятся в одном временном регионе с заказчиками и понимают региональную специфику, они быстрее включаются в проблему. При необходимости такой специалист может оперативно приехать на площадку для решения задач.
При этом проблемы с дефицитом кадров остаются и в этой области. К примеру, опытного бизнес-аналитика для проекта я искал в Иркутске четыре месяца.
Дополнительно в зрелой модели должны появиться аналитики по spend (структуре закупочных расходов), ценам, срокам поставки и исполнению KPI; владельцы мастер-данных и нормативно-справочной информации; сотрудники по договорной и претензионной работе; в удаленных регионах — координаторы логистики и северного завоза.
Как собирать систему и команду в реальности
На практике команда не создается одномоментно. Ее эффективнее собирать в три волны.
Первая волна — «стабилизация». На этом этапе закрываются аварийные риски: критичная номенклатура, правила эскалации, матрица ответственности, прозрачность потребности, перечень ключевых поставщиков, минимальный цикл контроля заявок и поставок.
Для этого нужно начать с анализа действующей команды: поговорить с людьми, собрать обратную связь от внутренних заказчиков, изучить отчеты. Важно не потерять ценную информацию — особенно если в компании еще не развиты корпоративные базы данных, нет описанных регламентов и контрольных процедур.
Для горнодобывающего предприятия закупки являются не обслуживающей функцией, а одним из ключевых направлений устойчивости производства, потому что именно они связывают производственную программу, склад, логистику, подрядчиков и рынок поставщиков в единую систему.
Российская специфика усиливает значение этой функции. Территориальная распределенность активов, длинные плечи доставки, сезонные окна завоза, дефицит отдельных категорий оборудования, санкционные ограничения и высокая цена простоя делают ошибку в организации снабжения существенно дороже, чем в большинстве других отраслей.
Так должно быть, но на практике снабжение, как и многие другие сервисные функции, обслуживающие производство, во многих компаниях воспринимаются из серии «подай, принеси, пошел вон». При таком отношении трудно привлечь в команду молодых, сильных и амбициозных специалистов. Поэтому одной из первых задач было не просто перестроить процессы, а изменить отношение к самой функции. Закупки должны были стать для производства равноправным участником процесса и партнером, который помогает достигать поставленных целей.
Вторая волна — «система»
На этом этапе появляются категорийные стратегии, единые справочники, правила планирования, понятный периметр централизации, KPI и отчетность. Команда начинает работать не набором отдельных специалистов, а по общим принципам: с едиными подходами к заказчикам, поставщикам, срокам, данным, результату и обратной связи.
В 2017 году в Highland Gold Mining («Руссдрагмет»), где я более десяти лет работал директором по обеспечению, по инициативе и при непосредственном участии генерального директора была создана и внедрена новая операционная модель управления.
Одним из элементов системы было понятие Strength («Сила»), включающее в себя видение, миссию и ценности компании. Сформированные и детально расшифрованные топ-менеджментом критерии ценностей позволяли осуществлять качественный отбор персонала на основе анкетирования и личного интервьюирования.
Для каждой ценности были описаны конкретные правила поведения сотрудников. Они объединялись в блоки с названиями вроде «Ответственность — это забота» или «Развивая других — развиваю себя». На бумаге такие формулировки могли выглядеть как корпоративные лозунги, особенно для горнодобывающего предприятия с консервативной культурой. Но в них был практический смысл — перевести ценности в ежедневные действия: как руководитель держит дисциплину, как команда реагирует на плохой результат, как сотрудники относятся к безопасности, рациональному использованию недр, соблюдению дисциплины в команде и выполнению договоренностей.
Перекладывание ответственности за дисциплину на лидера, отсутствие негативной реакции на плохие результаты коллег, невыполнение плановых показателей по срокам и т. п. — все это составляющие, отрицательно влияющие на командную работу. Сколько у вас совещаний и встреч по формальному признаку, где выступает один руководитель, а остальные просто ждут его завершения?
В течение четырех лет эти подходы последовательно закреплялись в ежедневной работе: на совещаниях, корпоративных мероприятиях, тренингах и в личном общении с командами снабжения в Певеке, Владивостоке, Хабаровске, Николаевске-на-Амуре и Чите. Важнее всего был личный пример руководителей: без него ценности быстро превращаются в плакаты на стене.
Отдельно стоит сказать о требовательности. Эта тема хорошо раскрыта у Патрика Ленсиони в книге «Пять пороков команды». Один из рисков для команды — нетребовательность друг к другу, избегание взаимной ответственности, когда участники команды не готовы спрашивать друг с друга за поведение и результаты, потому что это создает межличностный дискомфорт. В нашей модели этот принцип был включен в ценность «Команда — это результат». Книгу стоит читать вместе — руководителю и команде, потому что требовательность работает только как общее правило.
Третья волна — «развитие»
На этом этапе в снабжении появляются зрелые инструменты: анализ закупочных расходов, SRM — системная работа с поставщиками, долгосрочные партнерства, консигнационные склады, автоматизация цикла от заявки до оплаты и цифровой контроль отклонений.
Но такие модели малоэффективны, если команда снабжения безынициативна. Сила не в самих инструментах, а в том, что специалисты умеют заранее видеть риски, предлагают решения и отвечают не только за обработку заявки, но и за результат для производства.
Отдельный слой этой работы — создание доверия внутри коллектива. Это длительный процесс, который требует усилий и от лидера, и от команды.
По моему опыту, недоверие чаще всего возникает не из-за одного конфликта, а из-за накопленных управленческих привычек: руководители не слышат проблемы специалистов, решения принимаются по принципу «я начальник — ты…», совещания проходят формально и не заканчиваются конкретными договоренностями, а коммуникация между подразделениями остается слабой.
Поэтому начинать изменения в этом направлении приходилось с восстановления нормальной коммуникации внутри команды.
Начинали с общения — индивидуального и группового. Кто откуда, чем занимался раньше, что считает важным в работе и в жизни. Такой разговор помогает увидеть за должностью живого человека: его опыт, сильные стороны, ограничения и мотивацию. Постепенно это создает уважение внутри команды, налаживается обмен опытом, совместная работа становится менее формальной, проявляется ценность каждого специалиста и команда в целом становится сплоченнее.
Большую роль в этом играет совместное обучение, где люди не просто слушают лекции, а вместе разбирают рабочие ситуации, спорят, ищут решения и постепенно привыкают говорить друг с другом честнее. Потом эти модели общения и совместного решения задач переносятся в текущую работу.
Лидер команды, конечно, учит людей постоянно — на совещаниях, в разборе ошибок, в ежедневной работе. Но на первом этапе создания и стабилизации команды я рекомендую привлекать профессиональных тренеров. Мой опыт — от обучения закупщиков во Владивостоке более десяти лет назад до программ в Иркутске — показывает, что внешний тренер помогает быстрее начать диалог, раскрыть сильные стороны специалистов и увидеть, где в команде есть напряжение или недоверие. Для руководителя это еще и возможность посмотреть на коллег со стороны, без привычных рабочих фильтров.
Один из таких тренингов проходил для специалистов торгового дома компании во Владивостоке. К нему подключили коллег из Николаевска-на-Амуре, Певека, Москвы и Читы. В смешанные команды вошли закупщики, кладовщики и заместители директоров рудников по снабжению. Несколько дней они разбирали управленческие задачи и спорили о рабочих решениях — уже не как представители отдельных площадок, а как участники одной цепочки поставки.
В результате тренинг дал не только командный эффект, но и конкретное решение для бизнеса. В качестве рабочего кейса команда отработала схему, которая затем была внедрена для добывающего актива в Хабаровском крае в навигационный период. Кладовщиков стали направлять с предприятия непосредственно в порты отгрузки. Там они принимали материалы и оборудование перед погрузкой на судно, поэтому на промплощадке не приходилось повторно проходить ту же процедуру. Грузы можно было быстрее передавать в производство, сразу после поступления.
Что отличает эффективную команду от формально укомплектованной
Сильная команда снабжения отличается не количеством обработанных заявок, а способностью одновременно удерживать три результата: бесперебойность производства, экономическую эффективность и управляемость рисков.
Поэтому в системе KPI нужно измерять не только экономию, но и уровень сервиса по критичным категориям: насколько вовремя и в полном объеме снабжение закрывает потребности производства, точность планирования, долю закупок по договору, срок закупочного цикла, качество мастер-данных, оборачиваемость запасов и результативность поставщиков.
На одном из предприятий в Якутии постоянной проблемой стала мелкая номенклатура для удаленного месторождения: инструмент, расходные материалы, хозяйственные позиции. Для закупок это были недорогие и разрозненные заявки, но для производства — конкретные работы, которые нельзя выполнить без нужного инструмента или материала.
Заказчики жаловались на долгие сроки поставки, ошибки в комплектации и несоответствие характеристикам. Фраза «вы не можете быстро привезти то, что продается в каждом хозяйственном магазине» звучала почти на каждом совместном совещании.
Основными причинами были отсутствие планирования потребности и системы бюджетирования, закупки через лотирование и конкурсные процедуры на электронной торговой площадке занимали слишком много времени для такой номенклатуры. В итоге заказчики искали обходной путь — покупали нужное сами, в том числе за наличный расчет у «своих» поставщиков.
Решением стал корпоративный интернет-магазин. Для заявителей создали личные кабинеты, поставщиков предварительно проверяла служба безопасности, с ними заключали рамочные договоры. Отдельно выстроили логистику: раз в неделю товары багажной отправкой уходили из Москвы на удаленную промплощадку.
Это позволило сократить срок закупки и доставки инструмента и других малоценных мелкопартионных материалов более чем в два раза — до 30 дней. Дополнительно компания получила контроль за качеством и финансированием заявок, а закупщики подключались только на финальной стадии обработки документов по поступившим заказам. Но главный результат был не только в сроках: у внутренних заказчиков изменилось отношение к снабжению — повысились значимость его роли и авторитет у внутренних клиентов.
Для горнодобывающих предприятий, работающих в удаленных районах, снабжение должно рассматриваться не как вспомогательная служба, а как управленческая функция. От нее зависят устойчивость производства, уровень рисков, себестоимость и способность предприятия выполнять план без постоянного ручного пожаротушения.
Поэтому сильная команда снабжения определяется не скоростью обработки заявок, а тем, насколько точно она планирует потребность, управляет запасами, держит дисциплину исполнения и обеспечивает поставки в производственном ритме предприятия. Особенно это важно для Сибири и Дальнего Востока, где расстояния, сезонность логистики, дефицит кадров и высокая цена ошибки быстро проверяют любую модель на прочность.
В таких условиях команда единомышленников — не красивая управленческая формула, а практическая необходимость.
Работай с теми, кого хочешь обнять.
Слава Полунин
