Компания «Метрополитан ПМ» с 2006 года занимается управлением строительными проектами. Она реализует офисные проекты и объекты капитального строительства. Наш журнал встретился с
Кириллом Рутбергом, исполнительным директором компании, чтобы узнать о современных тенденциях в управлении проектами по внутренней отделке (fit-out) офисов.
— Кирилл, как вы считаете, зачем компании прибегают к услугам менеджеров по управлению строительными проектами?
— Если рассматривать офисные fit-out-проекты, то выбор основан исключительно на том, есть у заказчика свои собственные внутренние ресурсы, чтобы выполнить эту работу, или нет. Скажем, если компания много строит, как, например, ритейлеры, открывает один за другим магазины, ей нет смысла нас нанимать. Единожды набрав нужный персонал в строительный отдел, они по необходимости увеличивают или уменьшают его численность. И только в том случае, если у компании очень быстро идет развитие, при этом она не успевает оптимизировать работу своей строительной службы, тогда компания прибегает к помощи сторонней организации. Такие компании, как наша, также не нужны структурам, которые несут на себе девелоперские функции и строят объекты для получения коммерческой выгоды. Все остальные компании, которые не занимаются строительством как бизнесом и не имеют в своей структуре строительных подразделений, являются нашими потенциальными клиентами.
— Я встречалась с проектами, когда функцию технического заказчика на себя берет архитектор.
— Это нетипичная ситуация. Но не спорю, бывает и так, когда проект небольшой, и есть архитектор, у которого достаточно опыта и который хочет сам управлять процессом, не боясь этой работы. На практике архитекторы с большим удовольствием занимаются самой интересной частью проекта — творчеством и подбором материалов, а вот рутинная работа, ведение всего проекта от начала и до конца их интересует меньше. Тем не менее на Западе во многих крупных архитектурных бюро есть специальные подразделения, которые занимаются управлением проектами. Кстати, услуга по управлению проектами пришла к нам как раз из западной практики.
— Кто обычно входит в состав проектной группы? Сложно ли на нашем рынке найти профессионалов?
— Традиционно в проектную группу входят: управляющий проектом, его помощник (если проект большой и в этом есть необходимость), инженеры по техническому надзору, сметчик или cost-менеджер, который контролирует все стоимостные вопросы. В случае необходимости найма дополнительных сотрудников профессионалов найти очень сложно, поскольку хорошие люди из компаний просто так не уходят. Наиболее грамотных, опытных и лояльных сотрудников компании всегда берегут.
— Велика ли конкуренция среди компаний, предлагающих услугу управления проектами?
— Конкуренция значительная, и это связано с историей развития практики project management в Москве. Лет 15 назад на рынке присутствовали только те компании, которые занимались оказанием исключительно этой услуги профессионально. За последние десять лет управлением проектами занялись риелторские компании, которые имея глобальные соглашения с некоторыми клиентами, стали предлагать им в том числе и услугу по управлению проектами. Плюс ко всему на рынок вышли новые игроки, выросшие как из профессиональных управляющих компаний, так и из инженерных и даже мебельных компаний. Именно поэтому конкуренция на текущем рынке значительная.
— На каком этапе управляющую компанию необходимо привлекать к проекту?
— Чем раньше, тем лучше. Даже когда компания еще только принимает решение о смене офиса и выбирает здание, нас уже можно звать. Мы проведем техническое обследование выбранных объектов и скажем, насколько то или иное помещение подходит под ваши потребности. Когда заказчик вступает в процесс обсуждения договора аренды с арендодателем при посредстве риелторов, нас также привлекают на отработку технических приложений к договорам, чтобы все технические условия предоставляемого объекта были проверены и детально прописаны.
— Клиент, заказывая услугу project management, все же контактирует не с компанией в целом, а с определенным человеком. Как найти такого идеально специалиста, способного достойно представить компанию-поставщика?
— В нашей компании этот процесс выстроен таким образом: у нас есть три партнера, каждый из которых имеет за плечами более 20 лет профессионального опыта в управлении проектами. Каждый партнер курирует какие-то проекты: он может либо сам выступать в качестве управляющего проектом, либо курирует проект, но в любом случае он всегда находится в прямом диалоге с заказчиками. Так мы нивелируем ошибки, которые могут возникать у наших менее опытных коллег. Наших заказчиков это очень устраивает, поскольку они общаются напрямую с партнером компании.
— Вы говорите, что на рынке сегодня появилось очень много специалистов, оказывающих услуги управления строительными проектами. По каким признакам заказчику оценивать проджект-менеджера? Смотреть на образование, компетенции и навыки?
— Для начала клиенту следует изучить резюме специалиста. Не все заказчики этим интересуются, немногие включают этот запрос в тендерные пакеты в качестве обязательного. На мой взгляд, это необходимо делать, так как при сравнении резюме потенциальных руководителей проекта видно, какое количество проектов данный профессионал уже реализовал, насколько эти проекты соразмерны с проектом клиента. У каждого кандидата должны быть практические навыки, которыми он должен обладать в совершенстве. В первую очередь это вопросы, связанные со знанием рынка, знанием в области инженерно-строительной и нормативной специфики, со структурой договоров, контрактных взаимоотношений с генеральным подрядчиком, управлением рисками, нюансами страховых полисов и банковских гарантий. И еще немаловажным фактором успеха является умение управляющего проектом договариваться и находить компромиссные решения к общему удовлетворению сторон (то есть так называемые win-win-решения), поскольку ситуации, при которых требуется умелое управление процессом принятия сторонами решений, возникают очень часто.
— Часто ли этим интересуются ваши заказчики?
— К сожалению, нечасто. Зачастую, они просто не знают, что нужно спрашивать. Потребность в такой услуге возникает не каждый день, ведь необходимость переезда в новый офис случается один раз в 5–7 или даже 10 лет. Но те административные директора, кто не раз участвовал в проекте строительства нового офиса, знают, о чем нас спрашивать. Они всегда задают правильные вопросы, ориентированы на результат. Они ищут профессионала, с которым будет легко работать и который будет неким промежуточным звеном, сможет адекватно оценить и доходчиво объяснить заказчику необходимость того или иного действия со стороны исполнителей. Управляющий всегда должен быть ориентирован на работу на стороне заказчика, а значит, главное, что оценивает клиент, — это степень возможного доверия к потенциальному управляющему.
— На что еще должен обратить внимание заказчик при выборе управляющей компании?
— Он смотрит послужной список компании, анализирует, какие проекты были ею реализованы, изучает рекомендательные письма. Есть заказчики, которые непременно поедут посмотреть реализованные проекты. Однако хочу заметить, что наша профессиональная ответственность состоит в том, чтобы согласованный заказчиком проект был реализован точно в срок и желательно в соответствии с утвержденным бюджетом. От нас не зависят красота и другие визуальные достоинства нового офиса.
