Компания McKinsey & Company на примере 400 компаний из разных стран (29% компаний из списка Fortune 500) изучила взаимосвязь между эффективностью службы закупок и общей эффективностью организации. Выводы исследования подтвердили: предприятия с сильными отделами закупок неизменно опережают конкурентов по финансовым параметрам, а достижения этих отделов зависят от квалификации их сотрудников и безупречной работы по четырем направлениям: управление категориями товаров и услуг, квалификация персонала и корпоративная культура, оргструктура и системы, соответствие общей стратегии развития компании.
Главы передовых компаний считают, что «прибыль закладывается во время закупок». Благодаря отделам закупок компании, охваченные исследованием, ежегодно сокращают свои издержки на 84 млрд долларов. Эксперты McKinsey & Company разделили компании на три группы — по их средней общей эффективности. У лучших по закупкам (лидеров) не только ниже затраты — на 30% по сравнению с компаниями из средней группы (середняками), но они опережают всех и по многим другим показателям. Например, они в четыре раза быстрее снижают себестоимость реализованной продукции и получают более высокую общую прибыль от основной деятельности (схема 1). У отстающих компаний (третья группа) — самый большой потенциал для улучшений: если по эффективности закупок они догонят лидеров, то их годовые издержки сократятся более чем вдвое.
Исследование также показало, что совершенствовать сферу закупок могут компании из самых разных отраслей: предприятия с сильными отделами закупок есть во всех секторах, а различия между лидерами и отстающими из одной и той же отрасли более глубокие, чем по сравнению с компаниями той же группы из других отраслей.
Качество работы отделов закупок определяется во многом (в 1,5–2,2 раза больше, чем каким-либо из остальных трех факторов) тем, как компании привлекают, профессионально развивают и поощряют своих сотрудников, кого и на какие должности назначают. С одной стороны, система закупок не может полноценно функционировать без грамотных профессионалов, с другой — компании с самыми эффективными отделами закупок стремятся оптимально задействовать свой персонал.
У этих компаний, во-первых, профессиональный коллектив и прочная корпоративная культура, в чем они видят залог хорошей работы отделов закупок. Во-вторых, в своей закупочной деятельности они опираются на концепцию управления категориями товаров, согласно которой каждую категорию товара следует рассматривать как отдельную бизнес-единицу, благодаря чему они могут оптимально распределять обязанности между сотрудниками и точно следовать своей стратегии. В-третьих, сама оргструктура и система закупок позволяют им получать максимальную отдачу от персонала. И в-четвертых, их отделы закупок работают в полном соответствии со стратегическими целями компаний, обладают высоким статусом и влиянием.
Четыре фактора эффективности закупок
Фактор 1: квалификация персонала и корпоративная культура.
Компании, у которых лучше всего поставлены закупки, предъявляют высокие требования к сотрудникам отделов закупок. Тут понимают, что пользоваться передовыми методами закупок могут только профессионалы высокого класса. Компании двух других типов (середняки и отстающие), набирая людей, интересуются в основном их квалификацией и опытом работы. Лидеры же оценивают также общий уровень кандидатов и их отношение к работе — 40% сотрудников их отделов закупок закончили аспирантуру (у отстающих этот показатель составляет 14%), — так как понимают, что изменить установки человека и развить его общие способности куда труднее, чем дать ему узкоспециальные знания и навыки. Компании-лидеры отбирают людей с предпринимательской жилкой («Мне нужны не менеджеры категорий, а предприниматели», — сказал один из директоров по закупкам). Эти профессионалы отвечают за весь процесс от выстраивания стратегии до закупки конкретных товаров, и от них зависят оборот и рентабельность всего бизнеса.
Кроме того, у компаний-лидеров более широкие и глубокие программы повышения квалификации для всех сотрудников, имеющих отношение к закупкам. Кроме сугубо профессиональных навыков и знаний они уделяют большое внимание стратегии подбора поставщиков, умению систематически собирать и анализировать информацию, выявлять факторы оптимизации для конкретных категорий товаров, а также развитию общих деловых и управленческих качеств своих лучших специалистов. Остальные компании из выборки свои программы ориентируют на традиционные навыки вроде умения вести переговоры.
Лидеры понимают также колоссальное значение практического опыта. В их отделах закупок обязательно проводят ротацию кадров: переводят специалистов на другие должности в самом отделе — так делают 70% лидеров, 29% середняков и 38% отстающих, и, что еще важнее, в другие службы — это принято в 35% самых сильных организаций, у отстающих вообще нет таких программ. Более того, чтобы не допустить утечки мозгов, лидеры стараются уравновешивать два потока — количество ушедших в другие отделы и вернувшихся после работы там, поощряя самых талантливых профессионалов. «Каждый, кто хочет дорасти до высших руководящих постов, должен какое-то время поработать у нас в блоке закупок. Мы следуем этому принципу уже десять лет и еще ни разу в нем не разочаровались», — считает гендиректор глобальной корпорации, производящей товары массового спроса. При такой кадровой политике работа в закупках становится важной ступенью в карьере: около 62% бывших сотрудников отделов закупок переходят в других подразделениях на должности более высокого уровня (у середняков 22% сотрудников фактически переходят на более низкие позиции, лишь бы уйти из непрестижной службы).
Талантливых людей нужно поощрять за хорошие результаты, и компании-лидеры выстраивают соответствующие модели оплаты труда (схема 3). Для сотрудников их отделов закупок предусмотрены большие премии (по сравнению с их коллегами из остальных компаний выборки). Максимальная премия для специалистов высокого уровня — 45% базового оклада (против 30% в компаниях других категорий), но примерно половина таких сотрудников получает не больше половины максимальной премии (в остальных компаниях более 60% сотрудников получают более половины максимальной премии).
Фактор 2: управление категориями закупаемых товаров.
Самые сильные компании из нашей выборки делают все возможное, чтобы закупочная деятельность, которую они организуют по принципу управления категориями товаров, была эффективной. А поскольку залог эффективности — профессионализм персонала, они вкладывают большие деньги в повышение квалификации лучших сотрудников: отдача от таких инвестиций в 15–25 раз превышает затраты. Они также расширяют сферу компетенции отделов закупок, поручая им контролировать значительную часть общих расходов компании.
Кроме того, они стандартизируют процессы, связанные с закупками, но делают это взвешенно. Сотрудники их отделов закупок — единая команда, они говорят на одном языке, могут выполнять разные функции и работать с разными категориями закупок, а их достижения оцениваются общепринятыми показателями. В то же время, корректируя уже принятые стандарты и принимая новые, которые гарантируют, что вся организация, если это необходимо, освоит самые эффективные методы, лучшим специалистам предоставляют достаточно свободы: они сами могут решать, как им работать, учитывая особенности конкретных товаров и услуг, рынков или проектов. «Я не хочу, чтобы мои сотрудники изобретали велосипед, но если они придумают что-нибудь получше велосипеда, мы проследим, чтобы вся компания начала этим пользоваться», — говорит директор по закупкам компании, поставляющей автомобильные запчасти.
Специалисты по закупкам должны пользоваться самыми современными инструментами. Тогда у них появится возможность уделять больше времени вопросам, которые способны решать только они, и меньше — рутине: поиску информации, проверке трансакций и прочему. Например, сотрудники компаний, лидирующих в сфере закупок, активно пользуются электронными инструментами — каталогами, системами анализа затрат и управления внутренней эффективностью.
Лучшие компании, охваченные исследованием, поощряют сотрудников из отделов закупок осваивать современные бизнес-методы универсального характера, тем самым развивая у персонала предпринимательский подход и добиваясь максимального эффекта для всей организации. Речь идет, например, о методике полного учета прямых и косвенных издержек, комплексных стратегиях управления собственным спросом и составления спецификаций заказов, размещении заказов в странах с низкими издержками.
Фактор 3: оргструктура и системы.
Данные исследования выявляют значимость централизованной службы закупок. У 95% компаний-лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура (ее нет у 25% отстающих), либо кроме нее у них есть еще отдельные децентрализованные элементы. Тем не менее целесообразность централизации не всегда очевидна. Например, предприятиям, которые закупают товары сотен и даже тысяч категорий, объединение самих процессов закупок не принесет такой выгоды, как централизация финансовой функции. К тому же часто получить эффект масштаба в закупках можно только за счет стандартизации небольшого количества процессов или работы лишь с несколькими поставщиками, так как многие поставщики работают на локальных и региональных, а не глобальных рынках.
Компании-лидеры, выстраивая свою оргструктуру, стремятся к «эффекту специализации»: централизованная структура берет на себя только стратегически важные задачи, тактическими же занимаются остальные подразделения компании (схема 4).
Кроме того, они принимают меры для того, чтобы стратегически важными задачами занимались лучшие сотрудники. У них не один специалист отвечает за закупки целой категории товаров, а несколько, позволяя профессионалам высшего уровня фокусироваться на наиболее значимых задачах, выстраивать общую стратегию закупок и вести переговоры по рамочным соглашениям.
В компаниях-лидерах не считают, что главной целью отделов закупок должно быть сокращение затрат, и работу их оценивают комплексно, по таким показателям, как цена товара, качество, эффективность цепочки поставок. Также учитываются прочие стратегические задачи вроде получения доступа к интеллектуальной собственности (остальные компании ограничиваются двумя параметрами: сокращение затрат и эффективность цепочки поставок). Поэтому лучшим компаниям удается получать максимальную отдачу от сотрудников своих отделов закупок.
Эффективность отделов закупок сильно зависит от сотрудничества всех структур, участвующих в том или ином проекте или определенном виде деятельности. Оно налажено в 95% компаний-лидеров, 77% середняков и 28% отстающих, хотя между таким сотрудничеством и высокими результатами закупочной деятельности существует четкая связь: только 20% стоимости, создаваемой лучшими компаниями из выборки, можно отнести исключительно на счет ценовых рычагов — остальные 80% обеспечиваются в равной степени управлением спросом и составлением спецификации заказов, что требует участия служб, не отвечающих за закупки.
Получить максимальный «эффект специализации» можно также, распространяя передовой опыт по всей организации: выявляют его, документируют и распространяют 71% компаний-лидеров, менее 50% середняков и 6% отстающих.
В рамках глобального исследования мы оценивали уровень компьютерной грамотности отделов закупок и получили такие результаты: очень высокий у 71% отделов лучших компаний, у середняков — 40%, у отстающих — 16%. Лидеры пользуются ИТ-инструментами не для восполнения недостающих навыков или же стандартизации работа, а чтобы освободить сотрудников для деятельности, создающей более высокую стоимость. Поэтому они уделяют особое внимание ИТ-решениям, благодаря которым можно ускорить и упростить закупочные операции и административную работу.
