За последние несколько лет российские компании столкнулись с кардинальными изменениями в системе управления цепями поставок, усложнением процессов обеспечения устойчивости снабжения и непрерывным повышением рисков срыва поставок, при этом требования по сокращению затрат остаются не менее актуальными. В такой ситуации начинает еще острее ощущаться неэффективность стандартных, однотипных подходов к закупкам, снабжению и управлению запасами.
Автор: Александр Пошивалов, партнер компании Б1, отдел услуг в области повышения операционной эффективности и развития цепей поставок, департамент консалтинга, технологий и транзакций
Новые вызовы в управлении цепями поставок
В связи с этими изменениями все более ощутимой становится тенденция преобразования роли снабжения из операционной поддержки в стратегическую функцию, которая напрямую влияет на финансовый результат, обеспечение устойчивости и конкурентоспособности бизнеса, поэтому особенно важно обеспечить гибкость процессов, выстраивая их под разные категории потребности.
Разные категории закупок требуют разных инструментов управления и уровней вовлеченности: для одних категорий потребности нужен фокус на скорость закупки и прозрачность статуса поставки, а для других — более важны глубокий анализ совокупной стоимости владения (ССВ), непрерывность поставок и вовлечение бизнес-заказчика в процесс поиска оптимального решения возникших потребностей. Для этих целей в стратегическом подходе к снабжению выделяются четыре модели управления — способы выстраивания процесса в зависимости от характера и критичности потребности.
Модели управления снабжением
Роль, задачи и зоны ответственности закупочной функции в таких моделях управления различаются:
- бизнес-роли — начиная от рутинной поддержки и контроля до бизнес-партнерства;
- участие в процессе — от стандартизированных задач по проведению закупок до полного управления снабжением;
- по уровню создаваемой ценности — от выполнения заявок на закупку до стратегического влияния на бизнес.
Эти модели не заменяют друг друга и не выстраиваются в этапы развития функции, они применяются параллельно, в зависимости от типа потребности:
- Центр поддержки для стандартной низкостоимостной номенклатуры или регламентированных
услуг. - Методология и контроль для среднестоимостной децентрализованной номенклатуры или не-
производственных услуг. - Полное управление снабжением для высокоматериальных, прогнозируемых категорий МТР, используемых как в операционной, так и в проектной деятельности.
- Центр компетенций закупочной деятельности для высокоматериальной нестандартной номенклатуры, используемой в основном в капитальных проектах.
Баланс эффективности и гибкости
Закупаемые категории слишком разнообразны, чтобы управлять ими одинаково, а такой подход позволяет компаниям сочетать эффективность и гибкость: стандартизация и контроль для потребности, которая требует максимальной скорости и прозрачности, и стратегическое влияние для номенклатуры, создающей основную ценность.
Для каждой из четырех моделей управления выстраивают специфицированные процессы, определяют необходимые компетенции, разрабатывают КПЭ и выделяют разные подходы к автоматизации.
Применение одинакового подхода к разным категориям однозначно приводит к необоснованному росту ССВ, повышению риска срыва поставок и общему снижению управляемости процесса.
Применение таких моделей, как и их вариаций, требует от компании определенной зрелости процессов, развитых ИТ-систем, компетенций персонала, но главное — гибкости системы управления и готовности отойти от строгих функциональных границ в снабжении разными категориями.
Что дальше
В следующих выпусках мы подробно разберем каждую из представленных моделей: где и когда они применяются, какие задачи решают, каких компетенций и вовлеченности требуют, а также рассмотрим удачные и не очень кейсы, реальные примеры из практики российских компаний и инструменты, которые позволяют максимально раскрыть потенциал каждой модели.
