«Прежде чем идти в автоматизацию, нужно определить бенефициара изменений. Минимальным, но обязательным условием успеха является наличие у руководителя цели, путь к которой лежит через цифровую трансформацию», — считает эксперт в сфере закупок Мария Коваленко.
Мария Коваленко более 20 лет работает в построении эффективных операционных систем. Она занимает первое место среди директоров по закупкам в горнодобывающей и металлургической отраслях («Топ-1000 российских менеджеров» по версии «Коммерсантъ» 2023 года), входит в топ-5 директоров по закупкам в коммерческих компаниях России по версии «Эксперт Бизнес-Решения»), является обладателем Гран-при 2022 и 2023 годов премии «Лидер конкурентных закупок».
Сайт: http://www.mariakovalenko.ru/
В сентябре 2023 года Мария приняла решение уйти из найма и создала собственную компанию. На вопрос «Почему?» отвечает, что это личностный рост. «В какой-то момент понимаешь, что перерос границы, в которых находился, и надо принимать решение — либо расти в компании вширь, либо создавать свою систему. При моем опыте и круге интересов ближе оказалось второе». И добавляет: «Начало предпринимательства — довольно сложная история, когда ты очень многое создаешь с нуля. Но последние три месяца я нахожусь в состоянии невероятного эмоционального подъема. И вижу, что мир не сопротивляется, а, наоборот, поддерживает меня».
Журнал «Директор по закупам» поговорил с Марией Коваленко о трендах в автоматизации закупок и ее видении построения данного процесса в компании.
Про современные тренды, четвертую индустриальную революцию и как «поймать волну»
За последние десятилетия фокус внимания бизнеса поменялся. Если говорить про снабжение, то закупочная функция претерпела значительную трансформацию.
В 1970–1980-е годы было время централизации и укрупнения закупок, налаживания систем управления доставкой и запасами. Позднее, в связи с развитием информационных технологий, фокус сместился на внедрение интегрированных систем управления ресурсами компаний (ERP-систем), которые позволяли интегрировать между собой управление цепями поставок, финансами, производством. Рос уровень глобализации, повышались возможности перемещения товаров, в том числе и между странами, континентами. Формировались глобальные рынки. Китай как поставщик дешевых товаров для всего мира вступил в период активного роста. Закупщики сфокусировались на выстраивании новых цепей поставок.
Если посмотреть на последнее десятилетие, то в тренде работа с большими данными, некая неолокализация производства, особенно с учетом последних турбулентных событий в мире, и фокус на устойчивом развитии бизнеса.
Вопросы автоматизации и, как следствие, цифровизации присутствуют в повестке дня достаточно часто, и это немудрено — мы находимся в активной фазе четвертой индустриальной революции, и перед нами открывается огромное количество возможностей. Мы видим успешные кейсы, когда бизнес, который сломал старые подходы к управлению и поймал волну цифровизации, показывает нереально быстрый рост. Соответственно, и нам, закупщикам, не стоит оставаться в стороне, нужно использовать новые возможности. Но сразу замечу, что нельзя цифровизировать отдельную закупочную функцию. Это инструмент для бизнеса в целом.
Можно было бы предположить, что задачи цифровизации, использования искусственного интеллекта стоят во главе повестки дня у всего рынка, но на самом деле это не так. Все зависит от уровня зрелости компании. У одних компаний фокус может быть направлен на централизацию закупок, внедрение первичных систем автоматизации, у других — на использование продвинутых систем, если базовые уровни уже простроены. Для тех, кто находится на продвинутом уровне управления закупками, возможно, отдельным вопросом сегодня стоит импортозамещение программного обеспечения, которое, как мы знаем, стало недоступно в связи с введенными ограничениями.
Сегодня давайте поговорим о том, как начать двигаться в сторону возможностей, предоставляемых четвертой индустриальной революцией.
Про подход к оценке автоматизации, прыжок веры и бенефициара изменений
Первый (а скорее, предварительный) вопрос, который нужно задать себе: какой подход к принятию решения об автоматизации компания склонна использовать? Существуют две диаметрально противоположные стратегии: холодный расчет и прыжок веры. В первом случае мы все просчитываем и только при наличии экономического эффекта идем в этом направлении. Во втором, если есть тренд и уже известны успешные результаты других компаний от реализации подобной стратегии, но мы не можем просчитать эффект для себя, не имеем компетенции, — просто пробуем реализовать. Правильного ответа, что выбрать, не существует. Часто хорошей практикой является компромисс: расчет базовых показателей и понимание, что более 30% эффекта угадать не получится.
Приведу короткий пример. При переходе на электронный документооборот (ЭДО) мы ожидали сокращения персонала канцелярии, но по факту получили оптимизацию работы бухгалтерии: документы не надо перепроверять, исправлять — они заведомо качественно сделаны. Плюс онлайн-доступность документов после отгрузки позволила выполнить задачу по сокращению сроков закрытия отчетного период. Фактически за счет всех оптимизаций в этом направлении удалось высвободить более 15 FTE (full-time equivalent, эквивалент полной занятости штатной единицы), и квалифицированные сотрудники были переведены на другие значимые направления работы. Досконально все выгоды от автоматизации просчитать сложно, да и не нужно, но сейчас, когда в компании более 90% всех первичных и договорных документов подписываются электронно-цифровой подписью, уже никто не представляет, что можно вернуться обратно к бумажному процессу. Скорее, стоит вопрос: как совсем отказаться от бумаги?
А вот главный вопрос: зачем вы думаете об автоматизации? Пока вы не определите цель, двигаться в эту сторону бесполезно. Дойти до цели можно, если это кому-то действительно нужно. Нельзя идти в автоматизацию, когда младший менеджмент в нее верит, а руководству это не сильно нужно. Поэтому для начала важно понять, кто будет бенефициаром изменений и какие цели он преследует.
Если говорить про «зачем нужно», то это вопрос видения и стратегии компании. У популярного маркетплейса и сезонного золотодобытчика будут разные подходы к автоматизации. Поэтому начинать нужно всегда с того, что является стратегией компании, какая у нее экономическая модель, операционная, организационная, IТ-стратегия. Какие тренды есть в отрасли, в мире.
Когда понятно, какой вы видите свою компанию через пять лет, то уверенно сможете сказать, какой она должна стать через год, чтобы достичь нужной цели через пять лет. Тогда вы формируете стратегические задачи на год. Из этих стратегических задач и создается конкретный список действий. Вот тогда и выбираете либо холодный расчет, либо прыжок веры. Уровень склонности к риску у каждой компании будет свой.
Ну, и немаловажно спросить себя, какие именно процессы и договоренности будут автоматизироваться. Следует понимать, что большинство процессов в компаниях, еще не достигших высокой зрелости, управляются либо хаотично (сегодня так, а завтра по-другому), либо основанными на привычке (так исторически сложилось). Если коллектив сплоченный, есть взаимозаменяемость, то сложившиеся практики могут привести к хорошим результатам в условиях стабильной экономической ситуации и неизменности кадров. Но не всегда слаженный коллектив является гарантом успешности компании. Когда на рынке турбулентность, многое приходится быстро менять, а если с сотрудниками есть только договоренности или договоренности превалируют над четкими правилами, то управляемость компании, ее гибкость и адаптивность к изменениям могут оказаться под угрозой. Поэтому, прежде чем приступать к автоматизации, имеет смысл посмотреть на базовые принципы управления компанией и, возможно, некоторые процессы «пересобрать», повысить долю действий, построенных на конкретных алгоритмах, чтобы не получить на выходе «автоматизированный хаос».
Про цифровой след и как «ели слона по частям»
Если мы посмотрим на компанию с точки зрения экосистемы, то поймем, что это сообщество, находящееся в балансе при взаимодействии многих со многими. Соответственно, если есть такое взаимодействие, то есть и алгоритмы или, другими словами, транзакции — порядок взаимодействия одного участника с другим внутри системы.
Вставая на путь автоматизации, стоит смотреть на транзакцию (уровень единичного взаимодействия) как на единицу системы. То есть единицей системы становится не конкретный человек, имеющий в голове набор задач, которые он решает, а одна транзакция в одном из этапов взаимодействия сотрудников. Транзакция рождает цифровой след. Соответственно, можно управлять не мыслями людей в голове, а цифровым следом, который генерируют сотрудники: ставить цели через достижение желаемого цифрового следа, а управлять системой через обратную онлайн-связь каждому сотруднику о его прогрессе в достижении цели.
Невозможно одномоментно перевести в режим цифровой экосистемы все многоуровневые системы взаимодействия. Это эволюционный процесс.
