Как считает
Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus ,
за последние два десятилетия с развитием в нашей стране различных отраслей бизнеса и приходом международных компаний на российский рынок были привнесены и новые, современные принципы управления, выработанные западной системой менеджмента за долгие годы своего развития. Эти принципы, подходы, методики касаются всех аспектов функционирования компаний, не стала исключением и система организации закупок (procurement).
Желание и страх
Говоря о роли отдела закупок в компании, необходимо отметить, что она может и должна распространяться шире, чем просто выбор поставщика и техническое обеспечение своевременности поставок. Наиболее важной задачей является достижение оптимальных цен, то есть минимизация собственных затрат компании при сохранении требуемого качества приобретаемых товаров или услуг. Берясь за выполнение этой задачи, закупщик должен понимать, что поставщик, будь то потенциальный или уже действующий контрагент, движим двумя фундаментальными эмоциями – это желание и страх: желание получить от вас бизнес (стать вашим поставщиком), и страх потерять (не получить) ваш бизнес. На этих двух эмоциях строится конкуренция. И фундаментальной миссией закупщика являются создание, поддержание и стимулирование конкуренции между поставщиками.
При возникновении какой-либо потребности, вступая в первоначальные контакты с рынком, закупщик с первых шагов должен действовать, не забывая об этой миссии. С одной стороны, всеми силами мотивировать потенциальных партнеров в получении бизнеса от своей компанией (иными словами, «продавать» им свой бизнес), с другой – выдвигать требования и демонстрировать готовность к выбору того, кто наиболее полно эти требования выполнит.
Основные этапы закупок
В существующей методологии закупок принято выделять шесть основных этапов. Эта структура закупочного цикла не несет ноу-хау, а лишь отражает логичную последовательность действий. Выделяются следующие шаги: сбор данных и анализ расходов, исследование рынка, сбор предложений, переговоры, обсуждение и заключение договора, управление отношениями.
Осуществляя анализ категорий собственных расходов, закупщик в то же время планирует свою деятельность и распределяет свои ресурсы. Но эти категории могут быть различны и, следовательно, будут требовать дифференцированных подходов и ресурсов (трудозатрат). Существует инструмент, позволяющий структурировать свой портфель категорий закупок. Для этой цели создается система координат, где горизонтальная шкала показывает размер расходов, а вертикальная – относительную сложность этой категории. Так называемая сложность категории может быть обусловлена факторами как внешними (степень развитости рынка этого вида товаров или услуг, количество потенциальных поставщиков, технологичность товара или услуги, макроэкономические факторы и т. п.), так и внутренними (риски для бизнеса, связанные со сменой поставщика в данной категории, имеющаяся внутренняя экспертиза по предмету, доступные ресурсы, специфические требования компании и т. д.).
Исходя из соотношения «размер расходов – сложность категории», поле делится на четыре квадрата, которые обычно обозначаются английскими терминами Acquisition (приобретение), Leverage (усилие), Critical (критический) и Strategic (стратегический). В зоне Acquisition находятся категории закупок, где в силу сравнительно небольшого размера расходов большей их эффективности можно добиться в первую очередь за счет оптимизации процессов. К примеру, внедрение онлайн-каталогов для заказа канцтоваров, консолидация заказов и, как следствие, снижение времени, затрачиваемого сотрудниками, может дать больший эффект, чем получение скидки от поставщика канцелярии. Категории закупок, попавшие в зону Leverage, – это как раз поле для приложения закупщиком максимальных усилий с целью получения от поставщиков наименьшей цены за требующиеся услуги или товар. Ведь именно здесь расходы высоки, и скидка даст заметный эффект, а относительная несложность категории обуславливает наличие конкуренции между поставщиками. Для категории Critical действия закупщика направлены скорее на минимизацию риска разрыва отношений с текущими поставщиками, ведь, как и в зоне Acquisition, расход здесь сравнительно небольшой, но вот процесс подбора нужного поставщика в силу относительной сложности категории может быть весьма трудозатратен. В поле Strategic усилия направлены на поддержку и развитие тесных взаимоотношений с партнером, которые являются для вашей компании, по сути, конкурентным преимуществом.
Тонкости запроса коммерческого предложения
Запрос коммерческого предложения – это инструмент, цель применения которого выходит за рамки получения информации о цене на интересующий товар или услугу. Именно на стадии обработки вашего запроса поставщик мотивирован идти навстречу, чтобы быть выбранным. Следовательно, на этом этапе он с большей готовностью поделится информацией, которую после начала сотрудничества получить от него, возможно, будет сложнее. Поэтому содержание запроса коммерческого предложения должно быть очень тщательно продумано.
Отправка поставщикам в рамках запроса предложения шаблонов для заполнения позволяет закупщику упростить сравнительный анализ полученных предложений. Однако иногда нужно предоставить возможность поставщику выйти за рамки заданного шаблона, указать на возможные альтернативные решения либо упомянуть о какой-то инновации, которая не покрывалась запросом.
Обратная связь
Важно не пренебрегать отправкой конструктивных отзывов поставщикам, чье предложение было отклонено. Это позволит им сделать работу над ошибками и отчасти послужит повышению их конкурентоспособности в будущем, в чем, в конечном итоге, заинтересованы все.
Отношения с внутренним заказчиком
Порой возникает вопрос, чем отличается работа в прямых и непрямых закупках. Если в прямых закупках, основным объектом которых служат товар, сырье, материалы, основная часть усилий закупщика лежит в области его взаимоотношений с поставщиками, то в непрямых закупках, которые часто нестандартны и где значительную часть занимают услуги, наибольшую сложность вызывает выстраивание отношений с внутренним заказчиком. Взаимопонимание и согласие между закупщиком и будущим потребителем услуг или товаров, достигнутое не только при составлении тендерного задания или выработке критериев выбора поставщика, но и при анализе расходов и планировании общения с поставщиками, являются залогом качества и эффективности закупок.
Мнения закупщиков
Директор по закупкам крупной производственной французской компании, представленной в России
Управление всеми закупками, в том числе и региональными в компании находится в Москве, в центре компетенций, который аккумулирует все знания компании в этой сфере деятельности. Там же вырабатываются стратегии и методы взаимодействия с поставщиками, которые затем применяются по всей России и СНГ, осуществляется обучение региональных специалистов. Одна из главных задач центра компетенций сегодня — создание максимально возможной консолидации поставщиков. Для компании важно не только сокращение стоимости закупок, но и административной нагрузки. В мире закупщиков нет ничего более существенного, чем консолидация затрат в руках единого поставщика в один период времени и расконсолидация в другой. За последние годы компания существенно сократила количество поставщиков, уменьшив их общее число в три раза.
Еще одно правило, которое старается применять отдел закупок компании — заключать с поставщиками договоры не менее чем на три года в случае, если те готовы зафиксировать ежегодное сокращение стоимости. Конечно, есть организации, которые не приемлют такие условия. Обычно они из числа российских компаний, считающих себя монополистами. Их представители, наоборот, стараются подписать договор с возможностью ежегодного повышения стоимости, обосновывая это, например, инфляцией. Однако большая часть западных поставщиков идет на уступки и готова подтверждать ежегодное сокращение стоимости в среднем на 3%. Таких результатов они достигают не в ущерб себе, а за счет кропотливой работы, как правило, в трех направлениях: логистическом, техническом и коммерческом.
Один из трендов в работе с поставщиками — Digital-метод. В первую очередь, это электронный обмен данными, благодаря которому компания стандартизирует и упрощает процессы закупок. Также существуют электронные каталоги для каждого поставщика. Система автоматически отправляет заказ на адрес провайдера, или внутренний клиент размещает заказ в системе поставщика напрямую. Такие возможности по организации закупок компания получила благодаря использованию в своей работе системы Ariba.
Бизнес-сеть Ariba представляет собой полноценное решение по управлению всеми процессами закупки:
- Автоматизация процесса от сбора потребности, управления договорами до отражения факта оплаты;
- Сбор, консолидация, обработка, «вычистка» данных по затратам и закупкам, контроль затрат в компаниях и холдингах любой сложности;
- Поиск максимально выгодных условий поставки, которые предоставлены поставщиками в бизнес-сети Ariba;
- Продажа и продвижение собственной продукции на новые рынки и поиск новых клиентов;
- Работа с большим количеством существующих в Ariba каталогов поставщиков;
- Электронный обмен документами как новый виток совместного бизнеса.
Выходя за границы управления операционными процессами закупки внутри предприятия и построения электронной торговой площадки, Ariba создала уникальное бизнес-сообщество, состоящее из более 1 млн организаций по всему миру для совместного ведения бизнеса, что заметно облегчает закупщикам процесс нахождения потенциальных поставщиков и приглашения их для участия в тендере.
Закупщики компании всегда стараются давать поставщикам обратную связь. По окончании тендера представитель закупок обязательно встречается с проигравшим и объясняет, почему победа ему не досталась. Задача директора по закупкам компании сделать так, чтобы у компании была сильная панель потенциальных поставщиков, которые могли бы узнавать о своих недостатках и устранять их.
Помимо обратной связи по итогам тендера закупки регулярно проводятся обсуждения деятельности текущих провайдеров. Это не только помогает в работе с партнерами, но и дает им возможность определить свои стратегические задачи на несколько лет вперед. Чаще всего обсуждаются следующие параметры работы: качество, стоимость, сроки поставки или предоставления услуги, проектный менеджмент. К сожалению, менеджмент и стратегии некоторых организаций не всегда позволяют им двигаться в сторону прогресса. Именно по этой причине, компания и расстается с некоторыми поставщиками.
Менеджер по снабжению крупной американской продуктовой компании, представленной в России
Хочется еще раз обратить внимание на важность выстраивания долгосрочных отношений с поставщиками, которые играют большую роль в технологических процессах компании. Такие отношения позволяют улучшить условия для компании, обеспечивают понятность и прозрачность процесса взаимодействия. Только уверенность в долгосрочных отношениях может вселить в поставщика желание внедрять инновации, инвестировать в свое развитие, двигаться в регионы. Таким образом, основные требования, которые компания предъявляет к своим поставщикам, — это заинтересованность в долгосрочных отношениях и наличие стратегии своего развития, а также обладание необходимыми для такого развития ресурсами: кадровыми, финансовыми и прочими.
В компании помимо регулярных (полугодовых и ежеквартальных) оценок поставщиков, которые дает не только отдел закупок, но и все отделы, вовлеченные в процесс взаимодействия с ними, по итогам года выбирают лучших поставщиков. Параметры, по которым определяют победителей: качество, цена, соответствующая качеству, инновации и применение новых технологий, сокращение негативного влияния на окружающую среду.
Директор по управлению закупками крупной российской телекоммуникационной компании
Если организация желает оптимизировать расходы за счет увольнения персонала, то сокращение штата на 10% даст увеличение маржи на 1%. Но если компания сможет оптимизировать свои закупки (производственные и непроизводственные) на 10%, то она достигнет увеличения маржи на 3–4%.
Видимо, руководствуясь этим принципом десять лет назад совет директоров компании принял решение о создании блока по управлению закупками. До этого закупки осуществлялись децентрализовано: маркетинг покупал для себя, IT — для себя и т. д. Конечно, был департамент, который осуществлял контрольную функцию и следил за стандартами, но ни о какой стратегической деятельности по закупкам в компании речи не было. Главной задачей блока закупок стала централизация всех закупок, включая все регионы и дочерние предприятия.
