Бизнес компании «Вымпелком» не стоит на месте, постоянно растет и изменяется. Вслед за ним меняются все его прямые и вспомогательные функции, в том числе и закупки, снабжение. За последние годы в компании прошло несколько этапов оптимизации этих процессов. Но многое еще впереди. О трансформации своего подразделения нашему журналу рассказал
Алексей Петров, директор по снабжению ПАО «Вымпелком».
Алексей, как менялась ваша роль в закупках «Вымпелкома» в связи с изменениями, происходящими в компании?
В «Вымпелкоме» я с 2013 года. Пришел на должность руководителя департамента закупок оборудования, услуг и ПО для сетей связи. Через пару лет стал директором по закупкам, отвечал за весь спектр закупок компании. В рамках последних трансформационных процессов был назначен директором по снабжению. С тех пор ко мне, помимо самих закупок, в управление перешли: логистика, вся цепочка поставок по сетевому и по абонентскому оборудованию, проектный офис, а также часть ОЦО (Объединенный Центр Обслуживания), занимающееся размещением заказов.
Что такое проектный офис?
Это и базовые проекты, связанные с закупками, и блокчейн в разрезе управления цепями поставок, и реализация полноценного проекта по P2P (Purchase to pay) в рамках бизнеса «Вымпелкома». Последний проект был реализован совсем недавно. Его задача — автоматизация и управление планированием и поставками девайсов до наших торговых точек. Проект оказался очень успешным, мы уже получили за него награду «Лидер инноваций — торгово-закупочная деятельность России». Он окупился всего за несколько первых месяцев работы. Эффект от его реализации огромен.
Цель нашей работы — оптимизация затрат, и данный проект не исключение. С момента внедрения новой технологии товар больше не залёживается на полках магазинов, а значит, компании не надо проводить специальные акции, которые снижают маржинальность. В основе новой системы лежит работа со складом по оптимизации закупок. Одна из функций платформы — следить за тем, какой телефон в каком магазине плохо продаётся, а где, наоборот, идёт как горячие пирожки, и делать перемещение этих телефонов в автоматическом режиме, с учетом планов по закупке, остатков на складе и прочего. Внедрение этого проекта позволило нам практически полностью исключить лишние закупки.
Сложность состояла в том, что он реализовывался в момент существенного роста бизнеса «Вымпелкома» за счет интеграции в него «Евросети», количество магазинов увеличилось практически вдвое.
Большая команда работала над этим проектом?
Команда была не самая большая, мы работали в тесной связке с нашим партнером компанией «Делойт». Вместе создавали структуру, вместе воплощали проект в жизнь. Порядка 20-30 человек работали над проектом.
Проект реализован только России?
Да, в России. Но мы уже обсудили с коллегами из голландской штаб-квартиры, что его целесообразно внедрять и в другие бизнес-единицы.
В закупках «Вымпелкома» работает много сотрудников?
Порядка 600 человек. Это и централизованные закупки, которые находятся в Амстердаме, в России есть часть людей, которые занимаются «приземлением» их решений. Есть закупщики, которые отвечают за локальные категории: самый простой пример — клининг офисов, стройка мобильной сети. Есть подразделения, отвечающие за покупку девайсов; транспортная, складская логистика; проектный офис; есть определенная управленческая структура на уровне нашего региона; сотрудники, которые работают с претензиями; в Ярославле находится ОЦО, там тоже есть люди, имеющие отношение к закупкам.
Почему претензионная работа выделена в отдельную службу?
Очень много нюансов и недостатков со стороны поставщиков, от которых зависит качество продуктов «Вымпелкома», всплывает в процессе работы. Наша цель — улучшить качество. Когда я пришел в компанию, эта работа уже велась. К сегодняшнему дню мы полностью автоматизировали процесс подготовки претензионных требований по поставкам ТМЦ. Система создает отчеты, которые легко выгружаются, по ним достаточно просто понять, кто и что поставил нам ненадлежащего качества. Сейчас мы работаем над автоматизацией претензионной деятельности в сервисном направлении. Это не простая работа, там необходимо собрать существенно больше информации для того, чтобы выставить претензионные требования.
Почему претензионной работой занимается отдел закупок, а не внутренний клиент?
Причина создания отдельного подразделения достаточно простая: функция должна быть независимой. Здесь не идет разговор о борьбе с какой-то коррупционной составляющей, работа с ней отдельный разговор — у нас внедрен комплаенс, и я уверен, что он работает, есть собственная служба безопасности, которая регулярно публикует отчеты о своей работе. Просто люди за время сотрудничества привыкают друг к другу, и им порой просто не хочется портить отношения с партнерами, поэтому они отменяют свои претензии.
Факт предъявления претензии — это не наше обязательство, это наше право. Перед выставлением претензии идет большая подготовительная работа, мы выясняем все нюансы, поднимаем документы, которые, как правило, находятся в нашей зоне ответственности, согласовываем позиции сторон. После выставления претензии начинается этап её урегулирования.
Какие бизнес-процессы компании, повлекли за собой изменения в закупках?
Меняется рынок, и мы меняемся вслед за ним, стараемся быть максимально эффективными. Недавно в компании прошел большой этап централизации, в том числе и закупок, что положительно сказалось на долгосрочных проектах.
HR отдел инициировал проект BeFree (возможность работать вне офиса), нам нужно было поддерживать его со стороны закупок, чтобы своевременно обеспечить людей ноутбуками, соответствующей инфраструктурой. Компания — это живой организм. Мы, как сервисная функция, не можем оставаться в стороне.
Вы лично пользуетесь возможностью работать в формате B
e
F
ree
?
У меня подписано дополнительное соглашение о возможности дистанционной работы, но пока это проблематично — слишком много встреч. Но многие мои сотрудники работают в формате BeFree. Но все важные и серьезные переговоры все равно проводятся очно.
Мы очень плотно работаем с персоналом по вовлеченности, у подразделения достаточно высокие показатели эффективности, думаю, они достигнуты не без помощи BеFree.
Если вернуться к закупкам, вы проводите их на каких-то электронных площадках или создали свою?
Когда-то мы проводили физические аукционы, собирали все предложения в запароленные архивы, но сейчас полностью ушли от такой практики и создали свою платформу на Oracle.
За это время пришли к пониманию, что нам не всегда целесообразно проводить электронные торги. Все зависит от состава участников тендера и тех параметров, которые будут разыгрываться.
Вы как-то проверяете своих поставщиков?
У нас выстроена специальная система оценки рисков по взаимодействию с подрядчиками, как на предквалификационном этапе, так и на этапе заключения контракта. Риски оцениваются на уровне финансов (насколько финансово устойчив подрядчик, какую он показывает динамику), комплаенс, налогов, по линии службы безопасности. Все это происходит в рамках закупочных процессов.
Этот процесс автоматизирован?
Не совсем, существуют факторы, которые требует человеческой оценки. У нас всегда была матрица принятия решения о сотрудничестве с подрядчиком в зависимости от уровня риска. Когда мы запускали эту систему, был 2015 год, тогда чуть ли не 90% рынка было в зоне риска. Но отказаться от всего рынка было неправильно, невозможно. Поэтому мы выбрали стратегию работы с рынком с целью сделать его более прозрачным. Это то, к чему мы стремимся.
В вашем ведении находится логистика. Как ведется работа в данном направлении?
Нашему внутреннему клиенту неважно, кто заключит контракт, его интересует только то, что мы привезли, поэтому логистика — существенная часть нашей работы, в которой тоже происходят изменения.
Работа любой цепочки поставок направлена на повышение эффективности планирования и улучшение качества приемки, выдачи, своевременных перемещений. И здесь у нас запланированы изменения, мы планируем пересмотреть работу со складами.
Какое из направлений закупочной деятельности считаете наиболее сложным, трудоемким на данный момент?
Все сложные. Но в первую очередь это, конечно, ведение значимых крупных сделок. А также операционная деятельность, работа с персоналом, развитие команды, выращивание заместителей, которые могут от моего лица принимать правильные решения.
Когда вы пришли на должность руководителя, та команда, которая была до вас, какие-то изменения претерпела?
Когда я пришел на должность руководителя департамента, через неделю 30% людей уволилось. Не из-за того, что я такой вредный и плохой, просто ушли за предыдущим руководителем. Вслед за этим существенно изменились принципы работы подразделения, заметно возросла динамика работы. Мы отказались от практики тендерных комитетов, которые отдельно существовали под каждую закупку. Сейчас у нас один единый тендерный комитет, который принимает решения по ключевым сделкам и главное, может оценить влияние проектов и решений друг на друга. К сожалению, не все были готовы к такому ритму и постоянному состоянию перемен, поэтому команда закупок к 2016 году обновилась практически на 90% процентов.
