Создать эффективное подразделение закупщиков, управлять им и развивать – задача не из простых, особенно если работа строится в удаленном формате. Сергей Лысенко, начальник управления централизованных закупок компании «Ингосстрах», рассказал журналу «Директор по закупкам» об опыте формирования команды и о том, как должен профессионально развиваться современный закупщик.
— Вы пришли в «Ингосстрах» со своей командой?
— Когда ставится задача трансформации функции закупок, обычно вместе со старой идеологией уходит и старая команда, потому что приходит новый руководитель и говорит: «Будем работать эффективнее». Но люди, которые привыкли работать по старинке, возражают: «Зачем? Мы тут давно, все и так нормально. Не хотим ничего менять». А так как мое главное требование к сотрудникам, чтобы они работали на сто процентов, в «Ингосстрахе» большую часть команды со временем пришлось заменить. Коллеги, которые ранее работали в моей команде не один год, с удовольствием поддержали старт нового проекта. С первых дней централизацией закупок занималась сыгранная команда.
— Взаимодействие с другими отделами компании, например с финансистами, легко выстраивалось?
— Есть отношения между заказчиком и закупщиком, но отдел закупок также может выступать и заказчиком. Мы что-то заказываем в бухгалтерии, у юристов, службы техподдержки. Чаще такое взаимодействие регламентировано процедурами, но могут быть и простые человеческие отношения. Мы стараемся не подводить коллег и рассчитываем на взаимность, при этом пытаемся и в смежных процессах найти точки для улучшения.
Я не преувеличу, если скажу, что закупщики порой служат связующим звеном в ситуации, когда два других подразделения, например, финансы и ИТ, не могут между собой договориться, закупщики должны синхронизировать работу команды для достижения общего результата. Благодаря этому навыку у нас получается всех настроить на командную работу.
Кстати, в чем еще отличие западной школы закупщиков от нашей — у нас сотрудников считают персонально ответственными за ту или иную работу, в западных школах задача ставится команде, и оценивается команда. Навыков командной работы не хватает многим российским компаниям.
— Какова структура вашего департамента сегодня?
— Управление централизованных закупок состоит из трех отделов: IT закупки, административные закупки, договорная работа и сопровождение. Сотрудники, которые занимаются IT и административными закупками периодически ротируются, чтобы была возможность узнавать что-то новое, профессионально развиваться. Я считаю, что все закупщики должны быть взаимозаменяемыми универсалами. А чтобы работа была интересная, мы улучшаем и автоматизируем процессы, убираем рутинные задачи и стандартизируем документацию.
— Какова система оценки работы закупщиков?
— Основной показатель — экономия. Он говорит о том, насколько сотрудник эффективно работает. Мы не экономим от бюджета, потому что при его составлении заказчик может ошибиться и в одну, и в другую сторону. Мы отталкиваемся от исторической цены: если раньше покупали за 100 рублей, а в этом году купили за 95 рублей — мы молодцы.
Если мы покупаем что-то новое, то по итогам первого раунда переговоров должны получить и определить лучшее предложение. А во втором и третьем раунде должны опуститься еще ниже от лучшей цены без потери качества. По тому, как закупщик проводит эту работу, оцениваются и другие показатели: насколько он все хорошо спланировал, шел ли по процессу, как общался с поставщиками, создал ли конкуренцию, получил ли нужную скидку.
Нашу работу оценивает и внутренний заказчик. Он смотрит на срок проведения процедуры, простоту и эффективность процесса, сэкономили, не сэкономили. По каждой закупке он дает обратную связь — понравилась или не понравилась наша работа, на что обратить внимание. На основании всех этих параметров мы выделяем приоритетные направления для дальнейшего развития.
— Вас тоже оценивают?
— У меня своя карта KPI. В начале года определяем основные задачи развития и показатели эффективности, и в течение года эти цели выполняем.
— Как вы мотивируете подчиненных помимо денег?
— Обучение и профессиональный рост. Но это палка в двух концах. К примеру, мы автоматизируем процесс, у закупщика уходит рутина, появляется возможность развиваться, заниматься большим количеством интересных заявок. Он прокачивает свои навыки в переговорах, анализе рынка, получает опыт и знания, которые сегодня очень востребованы на рынке. И как только этот человек подрастает, подключаются наши конкуренты. Могу привести много примеров, когда у меня сотрудников переманивали, пытались перекупить чуть ли не в два раза дороже.
— И как такого сотрудника удержать?
— Его надо постоянно мотивировать обучением, интересными задачами. Вести постоянный диалог. Я понимаю, что смена работы — сложный выбор, здесь у него дружная команда, хорошая школа закупок, достойный работодатель. Но, как говорят, рыба всегда ищет, где глубже. В такой ситуации руководителю приходится решать непростую задачу: во сколько он оценивает сотрудника и свой текущий уровень комфорта, за какую сумму готов не выходить из этой зоны комфорта.
— Как изменилась работа команды закупщиков в «Ингосстрахе» во время пандемии?
— Все закупки сконцентрированы в Москве, с регионами мы работаем из столицы. Когда объявили закрытие офисов в связи с пандемией, мы забрали компьютеры и уже на следующий день приступили к работе из дома, так как все процессы к тому времени уже были автоматизированы. Сотрудники управления закупок до сих пор трудятся удаленно, приезжают в офис один-два раза в неделю, чтобы пообщаться с коллегами, провести встречи с поставщиками, не потерять визуальный контакт. Работа контролируется руководством через постановку задач и встречи различного формата. В нашей закупочной деятельности практически ничего не изменилось. Единственное, что мы потеряли, это визуальный контакт с поставщиками. В переговорах очень важны невербальные знаки — порядка 40% нужной информации считывается именно с них. Вести переговоры не видя лицо и движения контрагента тяжело.
— Какие произошли изменения в бюджете, в номенклатуре закупок в связи с переходом компании на удаленку?
— Офисных расходов стало меньше. Но это капля в море, потому что финансовая компания — это все же больше ИТ-сервисы, железо и софт. В этом направлении наоборот, затраты подросли, потому что для того, чтобы эффективно настроить удаленную работу, потребовались более мощные ресурсы.
— Вам ставилась задача сократить бюджет управления?
— Мы действовали на опережение. Когда началась пандемия и появился риск того, что потребуются сокращения, за счет оптимизации процессов сократили вакансии, снизили расходы на содержание управления — из трех кабинетов перешли в один. Затраты на службу закупок стали меньше, при этом за счет того, что были масштабированы процессы, эффективность службы стала выше.
— Как вы мотивируете команду, работающую на удаленке? Устраиваете корпоративные мероприятия?
— Мы регулярно собираемся в офисе разными отделами для профессионального общения – устраиваем мозговые штурмы, разбираем обратную связь от коллег и руководства. Все вместе встречаемся на обучении. Именно от таких встреч есть максимальная польза.
— Замечали ли вы изменения в поведении подчиненных после прохождения обучения?
— Они начинают совершенно по-другому взаимодействовать. Сотрудник, который раньше был тихий, безынициативный, на тренинге вдруг «зажигается», а после этого коллеги ему начинают доверять более важные задачи. Многие раскрываются с неожиданных сторон, в хорошем смысле слова. В рабочей обстановке люди зачастую скованны, на них может давить иерархия, а на обучении, например, переговорам, или на мозговом штурме все равны, погоны не имеют значения.
— А вы сами повышаете свой профессиональный уровень?
— В 2022 году я почти закончил четвертую ступень (из шести) в Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS). Но в марте 2022 года этот британский институт приостановил членство всех российских студентов, поддержав режим санкций. Сейчас прохожу обучение в другой международной ассоциации.
Западные закупки имеют длинную историю, и то, что мы порой делаем по наитию, там уже давно является академической наукой. Было здорово посмотреть на свой опыт с академической точки зрения. Сказать, да, здесь у меня получилось, потому что я все сделал правильно, а здесь не получалось, потому что сделал что-то не так, хотя вопрос решался достаточно просто. Конечно, не все материалы применимы в российской практике, например, тема договорной работы построена на английском праве. Но все остальное — обучение переговорам, работе с поставщиками, закупочным процессам — было очень полезно.
— Можете сравнить компетентность наших закупщиков и зарубежных?
— Коллеги из других стран, с которыми удалось поработать, более системные, аккуратно идут по процессу, обладают большим набором инструментов, профессионально обучены закупкам. У нас есть очень сильные закупщики, но они больше про оптимизацию, трансформацию и переговоры.
В начале 2022 года команда закупок «Ингосстраха» хотела номинироваться на международную премию CIPS Excellence Awards и посоревноваться с коллегами. Кейс и заявка были согласованы с руководством компании. Но, увы, заявки от российских организаций перестали принимать. Очень жаль, наш кейс был действительно достойным того, чтобы побороться за победу.
— Какое самое главное знание вам дали в CIPS?
— Не только CIPS, весь опыт общения с международными закупщиками приводит к одному выводу: закупки — важное конкурентное преимущество любой компании. Каждая организация хочет, чтобы ее служба закупок работала эффективно, экономила деньги. Вопрос в том, какие усилия для этого прилагаются.
— Расскажите про кейс, с которым хотели выдвигаться на премию CIPS?
— Это проект по централизации и трансформации закупок группы компаний. В «Ингосстрах» меня пригласили на должность начальника отдела ИТ закупок. Предполагалось, что отдел будет заниматься только ИТ направлением. Но уже в процессе прохождения собеседования с руководством зародилась идея создания централизованных закупок для всей компании, и мы её начали реализовывать с первых дней. Наш путь централизации закупок и трансформации закупочного процесса группы компаний очень сильно был похож на кейс победителей прошлых лет. В наш кейс мы верили, но принять участие в премии не смогли.
— Если бы не закупки, чем бы вам хотелось заниматься?
— Перестроением и оптимизацией бизнес-процессов. Во всех компаниях, где я занимался трансформацией закупок, всегда затрагивались смежные процессы, и приходилось глубоко погружаться в рабочие процессы коллег и разматывать их клубки, чтобы оптимизировать общий процесс.
— Вам никогда не хотелось поработать не на стороне закупок, а на стороне продаж?
— Я периодически обсуждаю этот вопрос с коллегами. Закупщики, по сути, продают преимущество работы с компанией. Думаю, любой закупщик может без проблем стать продавцом. Проблема лишь в том, что у нас уже есть профессиональная деформация — на нас не влияют психологические, маркетинговые и эмоциональные факторы, мы не можем закупать не самое лучшее, — поэтому не сможем и продавать любой товар. Мы сможем продавать только лучшие товары и услуги, в которые сами верим.
Автор текста: Виктория Тот
