Сфера закупок сегодня переживает период изменений и новых возможностей. Как современные тренды и инновации формируют профессию закупщика и что нас ждет в будущем? На вопросы главного редактора журнала «Директор по закупкам» Ольги Каненковой ответила Наталья Сунцова, вице-президент по закупкам Группы НЛМК (высокотехнологичная металлургическая компания, крупнейший в России
производитель высококачественной стальной продукции).
— Как вы пришли в сферу закупок?
— Совершенно случайно. В 2006 году я окончила факультет иностранных языков (по образованию — учитель английского и немецкого) и параллельно получала второе образование — экономическое. В это время один из крупных производителей строительных материалов, приобретший в 2003 году цементный завод в Челябинской области, планировал его модернизацию и искал аналитика со знанием английского, способного работать с цифрами. Эти требования совпали с моими навыками, и меня приняли на должность аналитика в блок закупок.
Знание языка очень помогло. На заводе тогда свободно по-английски говорили только я и переводчица, которая помогала генеральному директору. Меня часто привлекали в качестве переводчика во время визитов иностранных технических специалистов. За первую зиму на производстве я изучила всю технологию выпуска цемента и ремонта оборудования, пополнила словарный запас по оборудованию и технической лексике.
Параллельно с переводами я участвовала в проектах по перестройке различных процессов на заводе, внедрению лучших мировых практик в закупках, обновлению регламентов и формированию тендерных процедур. Команда была небольшая — около десяти человек. Так постепенно я погружалась в закупочные процессы.
Затем компания решила внедрить ERP-систему на всех заводах по миру. Я возглавила проектную команду по блоку управления запасами, жила в Москве. Мы настраивали локализацию и отчетность, проводили обучение пользователей, после чего я занялась реальным управлением запасами и перестроением складов.
В компании я отработала около девяти лет, прошла путь до директора по управлению цепями поставок по Уралу, выстраивала логистику с нуля, реализовывала полный цикл планирования и управления запасами, организовывала взаимодействие с транспортными компаниями.
— Что удерживало вас в этой профессии? Почему не ушли в другие направления?
— Закупки — это всегда динамично и интересно. Мой внутренний психотип отлично подходит для этой сферы. Мне нравится заниматься закупками, трансформировать большие системы видеть, как процессы становятся эффективнее, как профессионально растут коллеги. За двадцать лет мне ни разу не стало скучно.
Каждый проект — это новый этап развития и для меня самой, и для команды.
— Какие аспекты профессии вам особенно интересны?
— Эта сфера предоставляет уникальную возможность получать глубокое понимание различных категорий и поставщиков. Например, вы можете посетить карьер, где добывают гипс, и изучить технологии в этой специфической области, а затем отправиться на завод, занимающийся производством редукторов.
Каждое предприятие имеет свои уникальную технологию, бизнес-процессы и корпоративную культуру, что позволяет не только расширять кругозор, но и осваивать различные аспекты бизнеса, что делает каждый новый проект увлекательным и неповторимым.
— В чем основные различия работы закупщиков в международных и российских компаниях?
— Корпоративная культура играет ключевую роль. Например, Группа НЛМК очень близка по духу к лучшим мировым практикам: здесь открытая атмосфера, развито уважение, поддерживается развитие сотрудников. В одной из российских компаний, где я работала в 2020 году, корпоративная культура была весьма авторитарной. Там мне пришлось прилагать много усилий, чтобы сохранить командный дух доверия, внедрить лучшие практики открытого взаимодействия и стать неким «фильтром» для команды, снижая избыточное давление сверху.
— Какие вы видите отличия между российскими и зарубежными закупочными системами?
— В японских, французских, немецких, американских компаниях подходы к построению закупок часто сильно различаются. В российских компаниях зрелые системы закупок пока встречаются редко. Баланс между эффективностью и рисками зачастую найти не удается: или слишком много бюрократии, или, наоборот, избыточная децентрализация.
Настроить эффективную, гибкую и устойчивую систему — задача не из легких.
— Расскажите об основных проблемах, с которыми сталкиваются закупщики в российских компаниях?
— Начну с того, что отечественные компании, как правило, недооценивают роль закупок, размывая эти функции среди заказчиков, которые ведут свои контракты сами, без вовлечения профессионалов-закупщиков. Практика показывает, что такой подход далек от эффективности как с точки зрения финансов, так и процесса — компании лишают себя возможности претендовать на лидерство в области управления затратами.
Также можно отметить нарушение баланса между экономической эффективностью процесса и рисками. Часто мы наблюдаем излишнюю бюрократию или нежелание адекватно классифицировать категории закупок. Это приводит к тому, что компании закупают одновременно дорого, долго и не вовремя.
В моей практике встречались компании, которые чрезмерно централизуют свои системы, что делает их неэффективными, или, наоборот, децентрализуют процессы, что также создает проблемы.
Многие компании стремятся к развитию своих закупочных систем, но не всем удается найти правильный баланс, который обеспечит гибкость, эффективность и устойчивый рост зрелости.
— С какими сложностями сталкиваются закупщики в вашей компании?
— Они могут касаться как технических аспектов, так и специфики взаимодействия с поставщиками. Мы придерживаемся строгой политики отбора партнеров, что накладывает высокую степень ответственности на закупщиков, это обусловлено спецификой производства. Для нас очень важно, чтобы все согласования проходили быстро, а комплектация поступала вовремя, по графику и в нужном количестве. Эти факторы требуют оперативной и слаженной работы всех участников процесса.
— В чем специфика работы закупщика на НЛМК?
— На НЛМК к закупщикам предъявляются очень высокие требования. Во-первых, нужно хорошо понимать металлургию, технологические процессы, потому что производство сложное и многогранное. Во-вторых, обширная география: множество производственных активов, что требует от специалистов гибкости и навыков в управлении и координации поставок, а также особой тонкости в коммуникации с многочисленными заказчиками. В-третьих, это постоянная работа над поиском экономических эффектов, стратегиями, а также развитием наших поставщиков.
Все эти направления требуют высокой квалификации и мотивации на результат.
— Какие знания и навыки требуются закупщику для успешной работы в металлургии ?
— Важнейшее — знание технологии, без него нельзя профессионально выбирать поставщиков. Также большим плюсом является понимание жизненного цикла продукта и особенностей сервисного обслуживания. Для развития этих компетенций у нас действует система наставничества, опытные сотрудники знакомят новичков с активами компании. Команда, занимающаяся закупкой ключевых категорий, регулярно посещает комбинат, иногда даже несколько раз в месяц, также проводятся обходы цехов, тестирование материалов, мониторинг расходов. Это особенно важно по ключевым, дорогостоящим категориям (лакокрасочные материалы, ферросплавы, запасные части). Закупщики тесно работают с производственными подразделениями при отборе поставок.
Для новичков ключевые компетенции, на которые я обращаю внимание, включают критическое мышление, способность к обучению и амбициозность. Я люблю работать с инициативными людьми, которые стремятся развиваться.
— Цифровизация в закупках играет большую роль?
— Цифровизация и создание альянсов с IT-отделами являются ключевыми элементами нашей стратегии. Это касается как общей цифровизации НЛМК, так и ее отдельного направления в закупках. Мы внедряем крупные ИТ-проекты и уделяем внимание проектам на стыке производства и закупок. Основная цель заключается в повышении эффективности производственных процессов за счет внедрения инновационных цифровых решений.
Уровень зрелости нашей компании позволяет нам ставить амбициозные цели, и мы стремимся к быстрому внедрению сквозных процессов. Это станет базой для дальнейшего применения прогрессивных инструментов, таких как AI и роботизация. Без наличия продвинутого цифрового следа в процессах добиться успеха в будущем будет невозможно.
— Как работает категоризация закупок в вашей компании?
— У нас действует формат кросс-функциональных групп, которые отвечают за управление категориями. Эти группы интегрируют знания экспертов, технологов, закупщиков, сфокусированы на поиске эффективности и активном обновлении стратегий.
Сейчас мы запускаем новый цикл категорийных стратегий, учитывая изменения рынка, появление новых игроков и потребностей.
— Какие программы развития персонала реализуются в НЛМК?
— В компании развита программа «Молодой лидер», которая направлена на формирование будущих руководителей и развитие профессиональных навыков. Например, недавно на одной из наших конференций я делилась опытом, рассказывала о принципах, которые помогли мне достичь успеха. Такие корпоративные мероприятия не только обеспечивают обучение, но и вдохновляют молодежь влюбиться в профессию.
В этом году совместно с командой HR мы также внедрили новую модель компетенций и провели масштабную оценку сотрудников.
Около 80 процентов сотрудников прошли через наш «Центр оценки» — это корпоративная процедура комплексной оценки компетенций и потенциала, необходимая для формирования сильной команды, развития и выявления талантов. Оценка проводилась в два этапа: дистанционное тестирование и решение бизнес-кейсов как индивидуально, так и в группах с привлечением независимых экспертов. Каждый сотрудник получил обратную связь.
«Центр оценки» оказался отличным инструментом, особенно в условиях удаленной работы. Такие исследования помогают нам при формировании программы нашей «Функциональной академии», где проводятся обучение и форумы с обсуждением лучших практик, ведь профессионализм культурный код компании.
Подобные программы создают внутри компании атмосферу саморазвития и ответственности, помогают своевременно заметить талантливых и вовлеченных сотрудников.
— Можете рассказать о проектах, которые стали важным этапом вашего профессионального развития?
— В основном это проекты, связанные с антикризисным управлением. Каждая моя новая работа начиналась в разгар какого-то кризиса. Например, мое первое назначение на должность руководителя сферы закупок произошло после кризиса 2008 года, когда
цементная отрасль столкнулась с серьезными трудностями. Нужно было оптимизировать затраты и оперативно искать экономически эффективные решения, сохраняя при этом качество продукта. Закупочная функция в этом процессе играла ключевую роль, мне пришлось принимать решения очень быстро, чтобы адаптироваться к новым условиям.
Следующий значимый этап был связан с построением функции цепочки поставок. При этом существовали проблемы с логистикой, шел процесс присоединения транспортной компании. И все это в горячий сезон по отгрузке цемента, а это ключевой бизнес компании. Такая работа требовала балансирования между темпами изменений и комфортом команды, а также минимизации рисков для клиентов.
Кроме того, работа в лидирующей на российском рынке компании по производству строительных материалов стала для меня серьезным испытанием.
В тот период я участвовала в трансформации закупочной функции с переходом от избыточной централизации к более умеренной модели, одновременным наращиванием внутренних компетенций и выстраиванием категорийных стратегий. Моей команде были поставлены амбициозные цели и крайне сжатые сроки, что сделало этот проект особенно энергозатратным.
Значимым этапом в моей карьере также стало внедрение инновационного подхода к закупкам у одного из крупнейших частных операторов железнодорожных грузоперевозок России. Благодаря высокому уровню автоматизации и цифровизации компании у меня появилась возможность сосредоточиться на построении интересных категорийных стратегий, нестандартных решениях. Некоторые из них до сих пор создают конкурентные преимущества для компании. Это был, пожалуй, самый творческий мой проект.
Каждый из этих этапов научил меня тому, что в условиях неопределенности и кризиса необходимо быстро адаптироваться и находить инновационные решения. Но кризисы требуют не только креативности, но и аналитических способностей, а также умения работать с командой и понимать специфику бизнеса. Эти ценности стали определяющими для моей карьеры, и я всегда стараюсь транслировать их новым сотрудникам, вдохновляя на преодоление сложностей и поиск уникальных решений.
— Кто из людей, с которыми вы работали, оказал на вас значительное влияние?
— В первую очередь это мой самый первый руководитель Евгений Никитин. Несмотря на свою молодость, он обладал особой мудростью в вопросах управления командой. Это была первая ролевая модель, которая помогла сформировать мне понимание лидерства.
Также это Джефф Гловер — мой руководитель и наставник в компании — производителей автошин, который своим примером научил давать обратную связь уважительно и с юмором, поддерживать дружескую и открытую атмосферу в команде, в любой проблеме видеть потенциал для роста и развития.
— Как удается эффективно управлять командой в 500 человек, особенно когда многие сотрудники на удаленке или в разных регионах?
— В нашей компании действует гибридный график, многие сотрудники находятся на разных активах. Применяется управление по KPI, с четким разложением ответственности и регулярным мониторингом показателей, а также многоуровневая коммуникация: форумы, стратегические сессии, регулярные онлайн-встречи. Я много езжу на площадки, чтобы быть ближе к реальному производству и понимать, как управленческие решения отражаются на бизнесе.
— Как обеспечивать баланс между профессией и личной жизнью?
— Баланс — это самодисциплина, привитая мне спортивным прошлым, и удовольствие от своей работы. Очень помогает команда, с которой существует мощный обмен энергией. Я стараюсь четко планировать и рабочее время, и время для семьи — это позволяет сохранять продуктивность и на работе, и дома. Важно правильно расставлять приоритеты и получать удовольствие от повседневных задач.
— Какой совет дадите молодым закупщикам, которые хотят профессионального роста и мечтают стать вице-президентом?
— Прежде всего не лениться и быть любопытными, уметь учиться и интересоваться профессией. И работодатель будет поддерживать эти стремления. Как, например, в НЛМК, где для этого созданы уникальные условия: собственный университет, разнообразные программы развития, онлайн-курсы, библиотека с интересным и разнообразным контентом. Нужно активно пользоваться этими возможностями, учиться у коллег, проявлять инициативу. Главное — любить свое дело, и тогда оно обязательно ответит взаимностью.
Текст подготовила Виктория Тот
Фото предоставлены НЛМК
