Переход Петербургской биржи на электронные закупочные процедуры стал для компании важным этапом в пересмотре системы снабжения и управления расходами. Биржа ушла от закупок «по привычке» к системе, где экономия и эффективность заложены в саму архитектуру процесса и проводит закупки через секцию «Интернет-магазин» ЭТП «ТЭК-Торг». О полученной экономии, управлении изменениями и о подготовке коллектива к цифровизации процедур рассказывает вице-президент Петербургской Биржи Алексей Доценко.
«Поставки по прямым договорам – в прошлом»
В целом, наша прежняя система закупок выглядела так, как до сих пор устроено у большинства негосударственных компаний. Прямой договор, выставленный счет, рамочное соглашение — и работаешь с одним и тем же поставщиком. Да, у нас было внутреннее положение по договорной работе: инициатор закупки должен был принести три коммерческих предложения и этим обосновать цену. Однако это мало способствовало развитию полноценного конкурентного механизма закупок.
Большинство договоров были рамочными и бессрочными. С точки зрения удобства это комфортно: меньше бумаги, меньше хлопот, поставщик знакомый. Но у такой модели есть издержки, которые бизнес начинает замечать слишком поздно.
Во-первых, конкуренция фактически исчезает. Другим игрокам становится трудно попасть в этот замкнутый круг. Во-вторых, возникает вопрос о рыночности цены и её соответствии текущему уровню предложения и спроса: компания может по инерции платить ту цену, которая просто выставлена в счёте.
Я приведу простой пример. Мы закупали технику с ценой в долларах. Счет выставлен, курс изменился — и вся курсовая разница ложилась на Биржу. Сейчас мы от этого ушли: цена фиксируется в рублях, пересчёт по курсу происходит сразу. Нам долго говорили, что так «никто работать не будет». Практика показала, что поставщики готовы работать и в таких условиях.
Что именно закупает Биржа и почему это важно для автоматизации
У нас несколько торговых систем, клиринговая система, сердце срочного рынка — весь этот контур нужно постоянно поддерживать и развивать. Поэтому около 90% наших закупок так или иначе связаны с IT: от серверного оборудования и лицензий до услуг по разработке, сопровождению и размещению в дата-центрах.
IT-закупки предъявляют к процессу особенно жёсткие требования.
Во-первых, высока доля регулярных, типовых закупок: одни и те же типы серверов, лицензий, услуг поддержки. Это создаёт благоприятную среду для автоматизации и стандартизации.
Во-вторых, на кону вопросы отказоустойчивости, непрерывности деятельности и информационной безопасности. Это требует понятных требований к надёжности поставщика, гарантиям и срокам реакции.
В-третьих, суммы значительные, и даже 5–10% экономии в результате конкуренции превращаются в миллионы рублей.
Именно поэтому мы начали рассматривать закупочную деятельность как систему, а не набор отдельных сделок. Если у вас регулярные IT-закупки, логично переносить их в электронную среду, где конкуренция, правила и аналитика становятся понятным управленческим инструментом.
Почему выбрали формат «интернет-магазина»
Когда мы приняли решение менять систему закупок, мы параллельно тестировали разные электронные инструменты ЭТП «ТЭК-Торг»: аукционы, конкурсы через секции для корпоративных заказчиков, а также более простой формат — корпоративный интернет-магазин на электронной площадке. Несмотря на более ограниченные возможности настройки процедуры, он позволяет организовать понятную конкурентную процедуру между поставщиками.
Полгода мы сознательно шли путем эксперимента: запускали процедуры в разных форматах и смотрели на фактический результат.
Очень быстро стало видно:
• на конкурсы в интернет-магазине приходит больше поставщиков — конкуренция заметно выше;
• по результатам таких процедур снижение цены, как правило, больше;
• процесс для поставщика проще: однократное ценовое предложение и минимальный пакет документов;
• для заказчика это наиболее понятный и воспроизводимый механизм для типовых закупок.
В итоге мы приняли стратегическое решение: все, что можно шаблонизировать — типовые поставки оборудования, лицензий, стандартные сервисы — по умолчанию проводить через интернет-магазин площадки. Более сложные закупки, где требуется оценивать не только цену, но и качественные критерии или специальные компетенции, продолжают проводиться через другие процедуры.
Как сейчас устроена закупка: роль инициатора и комиссии
— Если сравнивать «до» и «после», главное изменение — разделение ролей. Раньше инициатор закупки практически управлял всем процессом: от выбора поставщика до согласования договора. Сейчас схема другая.
Роль инициатора:
• сформулировать, что нужно: товар, работа или услуга;
• описать технические характеристики и особенности исполнения;
• предложить начальную цену (НМЦ) на основании коммерческих предложений и своей экспертизы.
Роль закупочной комиссии:
• выбрать способ закупки;
• утвердить документацию и условия процедуры;
• собрать и рассмотреть предложения, при необходимости провести переторжку;
• определить победителя вместе с инициатором;
• передать инициатору уже заключённый договор.
Мы сознательно вывели инициатора из зоны избыточного влияния на выбор поставщика. Он присутствует на комиссии, может комментировать соответствие предложений техническому заданию, но не принимает решение единолично.
Приведу недавний пример. Мы проводили закупку мониторов, и на процедуру вышло восемь компаний. У первой — другое оборудование, инициатор сказал, что это не подходит. У второй — неудобные условия оплаты. У третьей — точное соответствие нашим требованиям, постоплата, нужная модель оборудования и при этом снижение цены. В результате победила именно она, и это было прозрачное и понятное решение.
Дополнительное нововведение — типовые договоры. Сейчас у нас несколько типов стандартных договоров (товары, услуги, лицензии), выстроенная система штрафных санкций и единый подход к срокам, расчётам и ответственности. Для инициаторов это значит, что им не нужно тратить время на согласование условий — они получают готовый договор и могут сосредоточиться на контроле исполнения.
Экономия: от скепсиса до реальных цифр
Любая регламентация сначала вызывает скепсис — снабжение не исключение. Нам говорили, что никто не согласится работать по постоплате, что никто не будет брать на себя курсовые издержки, что поставщики уйдут, а закупки остановятся. Реальность оказалась другой.
По итогам 2025 года мы провели более 100 процедур и получили экономию порядка 10% от начальной цены по результатам торгов. Это не разовый эффект, а устойчивая картина по году.
Причем интересный эффект: часть поставщиков, которые сначала отказывались участвовать, позже приходили на процедуры и снижали собственные же начальные цены. У нас есть кейс, когда поставщик, заявлявший, что «никогда не пойдёт на аукцион», в итоге снизил свою исходную цену примерно на 40% и стал победителем.
С точки зрения бизнеса результат выглядит ещё более показательно:
• компания ушла от предоплаты и работает в режиме постоплаты;
• валютные издержки по контрактам в иностранной валюте переложены на поставщика;
• за счет типовых договоров снизились правовые и операционные риски.
При этом переход к электронным процедурам потребовал и внутренних изменений. Появилась необходимость формализовать технические задания, стандартизировать договорную работу и выстроить постоянную работу закупочной комиссии. Именно организационные изменения внутри компании оказались не менее важными, чем выбор инструментов для проведения процедур.
Почему руководителям бизнеса стоит обратить внимание на закупки
По моему опыту, сложности с цифровизацией закупок возникают не только у поставщиков, но и у внутренних заказчиков. Люди часто настороженно воспринимают новые регламенты, процедуры и интерфейсы. Это естественная реакция на изменения. Вопрос не в самом сопротивлении, а в том, как компания выстраивает процесс внедрения.
В нашей практике мы сделали несколько шагов, которые, на мой взгляд, критически важны для любого бизнеса:
• вывели спорные случаи на уровень закупочной комиссии и приглашали инициаторов закупок участвовать в обсуждении решений;
• сняли с подразделений часть нагрузки — прежде всего договорную работу и выбор процедуры закупки;
• сохранили здравый смысл для мелких закупок: до определенного порога покупки можно совершать напрямую, без сложных процедур.
Важно понимать простую вещь: если компания продолжает закупать «как привыкла» — по прямым договорам, без конкуренции и цифровых процедур, — она фактически отказывается от части потенциальной экономии и прозрачности процессов.
Электронные процедуры дают руководителю сразу несколько управленческих эффектов:
- управляемость и измеримость экономии за счет конкуренции и аналитики по результатам процедур;
- прозрачность и предсказуемость — вы видите спрос, предложения, историю снижения цен, нагрузку на поставщиков;
- устойчивость процесса — даже если один сотрудник уходит, остаются ТЗ, шаблоны и регламенты, которые можно подхватить и продолжить работу.
Сегодня цифровые решения позволяют превратить закупку из «неизбежных затрат» в рабочий инструмент повышения маржи бизнеса. В такой модели закупочная функция перестает быть исключительно административной и становится полноценным инструментом управления затратами бизнеса.
