О силе закупочной команды, партнерстве с поставщиками и роли закупок в развитии бизнеса рассказал Максим Журавлев, руководитель службы закупок компании IDS Borjomi, в интервью главному редактору журнала «Директор по закупкам» Ольге Каненковой.
Максим, вы говорите, что попали в закупки случайно. С чего началась карьера?
Совершенно случайно — после института, который никоим образом не был связан ни с закупками, ни с финансами. Нужно было где-то работать, и мне предложили позицию младшего специалиста в отделе закупок компании «Мултон» — сокового производственного подразделения Coca-Cola. Это было восемнадцать лет назад.
Коллеги, которые тогда занимались закупками в «Мултон», приходили в основном из Coca-Cola, работали с экспатами, имели хорошую насмотренность. Все в закупках компании было организовано на высоком профессиональном уровне. В работе с ними у меня воспитался характер настоящего «русского злого закупщика»: во всем разбираться, ничего лишнего не отдавать, а если отдавать — то за что-то.
Затем была синергия с Coca-Cola. Я перешел туда и развивал экспертизу уже в логистических категориях: автомобильный и железнодорожный транспорт, сопутствующая логистика. Там, кстати, заложилось еще одно качество, которое потом помогло мне как руководителю: раскладывать процессы по полочкам и понимать, что каждый шаг влияет на результат. Логистика и логика для меня очень созвучны.
Как вы оказались в IDS Borjomi и выстраивали функцию закупок?
Это был период активного развития и новых возможностей. Мне предложили возглавить направление непрямых закупок. Я начал с категории, которая максимально влияла на бюджет, — с логистики. Потом постепенно охватывал другие направления.
Я пришел в компанию фактически на позицию менеджера по закупкам. Одна из первых задач состояла в том, чтобы разложить закупки на прямые и непрямые категории. Вместо долгих обсуждений я сосредоточился на достижении конкретных результатов. Когда действия дали ощутимый эффект, возник новый уровень доверия, и я возглавил всю функцию закупок.
Тогда и началась эволюция функции: постепенный переход от классической снабженческой модели к полноценной закупочной функции, которая не просто обеспечивает потребности, а оказывает влияние на операционную прибыль и стратегические цели бизнеса.
Я продолжаю работать в IDS Borjomi и искренне считаю себя амбассадором этого бренда — не только потому, что мы создаем полезный продукт, но и потому, что компания дает возможность расти вместе с ней.
В небольшой компании ты видишь, как твои действия напрямую влияют на цели бизнеса: удержание себестоимости, обеспечение места в цепочке поставок, запуск новых продуктов. Это совсем другая мотивация, нежели работа в крупной корпорации, где твой личный результат часто теряется в общей массе.
Вы проводили внутренний опрос о том, как коллеги воспринимают функцию закупок. Что показали его результаты?
Мы собрали обратную связь по ключевым вопросам: насколько коллеги знакомы с нашей работой, составом команды и приоритетами задач. Результаты помогли лучше понять восприятие нашей роли.
После этого мы провели ряд встреч для сотрудников всей компании: рассказали, какие категории покрываем, какими параметрами управляем и как это влияет на цели бизнеса.
Задача такой просветительской работы заключается в том, чтобы те, кто с нами взаимодействует, понимали логику и ценность нашей работы. Для меня в этой истории оказалось важным еще и то, что, когда начинаешь рассказывать о своей функции сотрудникам компании, сам лучше понимаешь, куда она должна двигаться дальше.
Закупки должны четко выстраивать связь между стратегией компании и своими целями. В нашей компании есть корпоративная стратегия, мы понимаем, как цепочка поставок влияет на ее цели, и знаем свое место в этой цепочке.
Когда ты понимаешь, куда компания идет как бизнес, становится гораздо проще формулировать цели для команды, объяснять приоритеты и принимать решения. Тогда закупки становятся полноценным участником стратегического развития компании.
Несколько лет назад IDS Borjomi взяла курс на развитие напитков с добавленной ценностью. Как закупки поддержали эту трансформацию?
Когда компания приняла стратегическое решение производить не только воду, но и лимонады, функциональные напитки, я понял, что нам нужно расширить экспертизу команды через совместный проект с профессиональным сообществом закупщиков. Мы нашли специалистов по ингредиентам и сахару и реализовали вместе с ними проект по этим категориям.
Эффект от этого проекта мы видим до сих пор. Несколько лет подряд по этим категориям наблюдается последовательное снижение затрат.
Мы научились работать со спецификацией, управлять квантами, запасами ингредиентов, и все это совместно с поставщиками. Сейчас позитивно влияем и на обеспечение производства, и на удержание себестоимости.
Задача-максимум была — снизить затраты, задача-минимум — удержать себестоимость. Обе эти задачи последовательно выполняются.
Расскажите о команде. Шестнадцать человек — это много или мало для такого объема задач?
По прямым закупкам, несмотря на рост объемов производства и появление новых категорий, мы держимся на уровне 2016–2017 годов по количеству штатных единиц. Это достигнуто не за счет перегрузки людей, а благодаря грамотному распределению задач по компетенциям. Мы оптимизировали процессы и передали часть функций профильным подразделениям, чтобы каждый специалист мог максимально использовать свою экспертизу и внести вклад в общий результат.
У нас достаточно сильная экспертная команда. Многие сотрудники прямых закупок имеют специальное образование в области упаковки, химии, технологий производства. Иногда доходит до того, что с нашими закупщиками не каждый технический представитель поставщика готов спорить.
Сильная закупочная команда — это не только переговорщики, но и люди, которые понимают технологию продукта и могут обсуждать ее на профессиональном уровне.
Например, планирование закупки материалов в какой-то момент было в нашем ведении. Мы оптимизировали процессы и договорились с отделом планирования: вы видите всю цепочку от формирования потребностей до производства, забирайте и ее управление. Наша задача — поддерживать их цели со стороны поставщиков: договариваться об ускорении, снижении квантов поставок, снижении стоимости запасов и сроков хранения.
Признать, что в каком-то процессе можно улучшить результат, в этом нет ничего страшного. Главное — понять, как сделать это хорошо, пусть и чужими руками.
Как вы мотивируете команду? Закупки — это во многом рутина.
Переговоры, тендеры, стратегии, оптимизация — да, это повседневная рутина закупок. И закупщикам тоже иногда становится скучно. Поэтому важно давать людям возможность выходить за пределы этой рутины через проектную работу. Любой сотрудник может взять на себя роль проектного менеджера, получить полномочия, ответственность и реализовать собственный проект.
Нематериальная мотивация, на мой взгляд, — это возможность сделать проект и лично защитить его на уровне руководства компании. Я всегда с удовольствием фиксирую заслуги своих сотрудников. Когда отмечают их личный вклад, это и признание для всей функции.
Мой стиль управления — максимальное доверие и поддержка, а не директивный контроль. Скорее наставничество: важно, чтобы сотрудник сам приходил к нужным решениям и умел пользоваться инструментами.
И отдельный навык, который я стараюсь передать, — это профессиональное чутье: понимание того, кого, когда и как нужно подключить к проекту, чтобы добиться результата.
Для примера приведу один случай с поставщиком упаковки. Он не называл сроки по изменениям и говорил: «Сделаем, но когда — не скажу». Мы организовали встречу на одном из наших заводов и попросили директора завода просто присутствовать. Поставщик увидел директора, почувствовал уровень серьезности и сразу обозначил все сроки.
При этом важно понимать, что люди в команде разные. Кто-то быстрее развивается, кто-то остается сильным исполнителем в своей категории — и это нормально.
Показатель зрелости руководителя — умение видеть развитие людей. Некоторые сотрудники, когда-то работавшие в моей команде, потом переходили в другие компании и становились руководителями закупок. Честно говоря, это один из самых приятных результатов моей работы.
IDS Borjomi — это большая производственная структура. Из каких площадок сегодня состоит компания?
У нас четыре завода по производству бутилированной воды в ПЭТ-упаковке — Московская область, Кострома, Липецк, Новосибирск.
Три завода по производству воды для офиса и дома — девятнадцатилитровые бутыли из поликарбоната. И, конечно, грузинский завод непосредственно в Боржоми, откуда идет наш премиальный бренд.
В 2025 году в Боржоми (Грузия) запустили совершенно новый завод — переехали на новое производство. Современное оборудование, железнодорожные подъездные пути — потому что порядка 60% всех отгрузок на дальние направления идут через железную дорогу.
Наверное, это немного странно звучит, но я воспринимаю деятельность компании как свой бизнес. Я стоял у истоков строительства одного из заводов в Московской области, и когда сейчас прихожу туда, чувствую гордость: это и моих рук дело.
Поэтому, когда вижу возможности для улучшения, даже если они не в моей функции, активно предлагаю изменения.
Особенность IDS Borjomi — микс между выстроенными процессами международных FMCG-структур и российским менеджментом, который умеет быстро принимать решения и влиять на показатели эффективности. Вот этот баланс меня мотивирует здесь работать.
За последние годы рынок поставщиков пережил несколько кризисов. Какие выводы из этого сделали закупки?
Ситуация на рынке поставщиков за последние годы действительно была непростой. Но, как говорится, что нас не убивает — делает сильнее.
Мы столкнулись с вызовами в поставках, например, с привозом финской пленки. Часть поставщиков отказалась от прежних обязательств и отвязала цены от рубля. Однако благодаря стратегии максимальной локализации всей цепочки быстро нашли альтернативы и решения. Это важный нюанс: анализировать всю цепочку до конца, а не ограничиваться верхним уровнем.
В нашем сегменте рынок поставщиков достаточно зрелый, многих партнеров мы знаем давно. Сегодня закупки глубже погружаются в риск-менеджмент: мы разбираемся в производственных процессах поставщика, его финансовой устойчивости, логистике.
При категорийной оценке мы обязательно смотрим, насколько поставщик готов развиваться вместе с нами: соинвестировать, делать эксклюзивные решения, участвовать в разработке.
Для нас важно, чтобы поставщик не просто отгружал продукт, а создавал дополнительную ценность. Если партнер готов инвестировать в развитие продукта, работать над улучшениями и делать уникальные решения, он всегда будет в приоритете.
Как высокая ключевая ставка влияет на экономику закупок и отношения с поставщиками?
Многие инвестиционные проекты поставщиков, которые рассчитываются через окупаемость и NPV, просто перестали быть выгодными. В результате часть компаний замораживает инвестиции или откладывает развитие.
Со своей стороны мы вместе с финансовым департаментом развиваем программы обратного факторинга для поставщиков малого и среднего бизнеса. Поставщики проходят аккредитацию под нашу компанию и получают финансирование по более низкой ставке. В текущих условиях это для многих становится реальной поддержкой.
Средний уровень отсрочки платежа мы довели примерно до 74 дней. Но важно не просто увеличивать отсрочку ради самой отсрочки, а правильно управлять денежным потоком.
Мы проанализировали взаимосвязь между отсрочкой платежа, уровнем запасов сырья и готовой продукции и научились управлять этим балансом.
Если у компании есть избыток ликвидности, мы предлагаем поставщику досрочную оплату в обмен на скидку. Если ликвидности не хватает, наоборот, готовы платить за дополнительную отсрочку. Никакого чуда, только системный подход.
При оценке проектов мы стараемся считать не только TCO, но и NPV. Понимание того, когда инвестиции начинают приносить компании доход, сегодня не менее важно, чем сама величина экономии.
Какие компетенции сегодня определяют сильного закупщика?
Первое — понимать, на что ты влияешь. Важно уметь выстраивать причинно-следственную цепочку: вот мое действие, вот как оно отражается на результате компании.
Честно говоря, это критерий не только для закупщика, но и для любого сильного специалиста в любой области.
Второе — уметь монетизировать решения и смотреть на них шире, чем просто через экономию. Закупщик должен не только посчитать экономию, но и предложить качественные улучшения, объяснить их ценность и показать, как они влияют на бизнес.
Если закупщик приносит компании не только финансовый результат, но и нематериальные эффекты, например улучшение процессов, устойчивость поставок или развитие продукта, это признак зрелости и широкого профессионального кругозора.
Что вы посоветовали бы специалистам по закупкам, которые хотят расти в профессии?
Первое — фокусироваться на результатах и уметь их показывать. Тогда и функция получает признание, и личная профессиональная ценность становится очевидной.
Базовые вещи понятны: нужно хорошо знать свою категорию, разбираться в продукте, выстраивать отношения с внутренним заказчиком. Это фундамент профессии.
Но есть и другая сторона — инициатива. Нужно самому продвигать свои решения и показывать их ценность. И продавать не обещания будущей экономии, а конкретный результат — в качестве, деньгах и эффективности процессов.
И последнее. Важно понимать, что закупки — одна из ключевых функций, но настоящий результат появляется там, где есть синергия между закупками и другими подразделениями. Такая совместная работа всегда дает больше эффекта.
