Михаил Кирьянов, директор по обеспечению производства СИБУРа, — о том, как превратить снабжение в стратегическую функцию, зачем крупнейший нефтехимический холдинг страны спрашивает поставщиков о собственных процессах и почему искусственный интеллект меняет логику закупочной работы.
Михаил, вы начинали карьеру юристом. Как оказались в закупках?
Все началось случайно, как, наверное, в большинстве карьерных историй в этой профессии. Я учился на юридическом факультете, пришел в небольшую электроэнергетическую компанию, занимался всем: от кадровых вопросов до договорной работы. Когда компания решила выйти на новых заказчиков — «Мосэнерго» и Федеральную сетевую компанию, — встал вопрос: кто будет готовить конкурсные заявки? Выбор пал на молодого юриста.
После того как мы выиграли несколько конкурсов, я начал погружаться в управление контрактами и сопровождение поставок, самостоятельно вел несколько значимых договоров. «Мосэнерго» это заметило и пригласило меня к себе — в инжиниринговый филиал, который реализовывал масштабную программу реконструкции электроэнергетики Москвы после знаменитого блэкаута 2005 года. Там я вырос до начальника отдела поставок электротехнического оборудования.
Потом было «Русгидро» и участие в восстановлении СаяноШушенской ГЭС после аварии 2009 года — управление поставками оборудования для проекта, логистика негабаритного и сверхтяжелого оборудования через всю страну. Итого десять лет в электроэнергетике и с 2017 года — СИБУР.
Жалеете, что не остались юристом?
Ничуть. Закупки — это заводы, командировки, взаимодействие с живым рынком, нестандартные бизнес-кейсы каждый день. Юридическая работа мне кажется более однообразной, кроме того, у меня есть определенные моральные принципы, которые, например, не позволили бы мне работать адвокатом: там не всегда выбираешь, кого защищать. Так что решение было осознанным.
Хотя кое-что от юридического прошлого осталось — прежде всего привычка к перфекционизму в документах. Это в свое время помогало в государственных закупках по 94-ФЗ, где было необходимо безукоризненное соблюдение требований закупочной документации, но в частном бизнесе перфекционизм мешает. Я считаю, что он был одним из главных профессиональных ограничений в первое время работы. Лучше сделать 95% результата за 10% времени, чем бесконечно полировать до 100% идеала.
Расскажите, как складывалась карьера в СИБУРе за эти девять лет.
Я пришел менеджером в функцию обеспечения производства — блок, который отвечает за закупки материально-технических ресурсов (МТР). Начал с категорийного менеджмента: разработка стратегий по категориям, анализ рынка. Постепенно вырос до руководителя по закупкам, отвечал уже не только за стратегии, но и за операционные закупки целого ряда ключевых категорий.
Потом случился большой проект: в 2021 году СИБУР объединился с ТАИФом, и я занимался интеграцией новых активов — «Казаньоргсинтеза» и «Нижнекамскнефтехима» по части закупок. Около двух лет провел в постоянных командировках, одновременно работая на трех позициях: руководителя по закупкам корпоративного центра и заместителя генерального директора по МТО сразу на двух заводах.
После завершения проекта по интеграции мне предложили перейти в тендерный комитет — вторую закупочную вертикаль СИБУРа, которая является организатором закупок услуг, а также обеспечивает актуальность всех нормативных документов, регулирующих закупки в компании. Это была несколько другая роль, но она дала возможность серьезно расширить свои знания и навыки, дала понимание того, как устроены процессы закупок во всех вертикалях компании.
И спустя немногим более двух лет я вернулся в функцию обеспечения производства, но уже в роли директора.
На рынке говорят, что закупочная функция СИБУРа — одна из самых зрелых в России. Как она стала такой?
Исторически функция строится на нескольких ключевых принципах.
Первый принцип, которым мы руководствуемся, — постоянно спрашивать рынок: как мы выглядим со стороны, что у нас неоптимально, какие наилучшие решения есть сейчас на рынке? Это звучит очевидно, но для большинства компаний до сих пор остается откровением.
Закупщики часто ведут себя как бронзовые фигуры с короной, особенно в крупных компаниях с сильными рыночными позициями. Они давят на партнеров, не запрашивают обратную связь и не задаются вопросом: «А можем ли мы делать что-то лучше?»
Второй принцип — внимание к процессам. Задавать вопросы в первую очередь себе о том, оптимальны ли они, отвечают ли потребностям компании в целом и инициаторов закупок в частности, что и как в них можно улучшить, чтобы стать еще быстрее, эффективнее, понятнее?
И третий, пожалуй, самый главный: понимать, что ты работаешь в компании, а не в закупках как в отдельной, оторванной от всего и вся, функции. Твои процессы и решения должны приносить пользу именно компании как бизнесу, не входить в ненужный конфликт, тормозящий, к примеру, реализацию инвестиционных проектов из-за регламентов и бюрократии.
Закупщик находится на стыке между рынком и внутренним заказчиком и, по сути, выступает интерфейсом между ними. Его задача — не просто принять заявку и исполнить ее буквально, а обеспечить оптимальное решение. Если мы привыкли покупать «телегу», профессиональный закупщик должен понять: может, уже не на «телегах», а на «теслах» все ездят, может быть, появились другие технологии и решения, другие поставщики. В этом и есть ценность функции: приносить в компанию внешнее знание, а не только проводить процедуру от заявки до договора.
Можно ли иногда отступать от жестких процедур?
Не отступать, а иначе конфигурировать. В наших регламентах есть гибкость, и ее можно использовать, но осознанно.
Если реализуется инвестиционный проект, в котором каждый день задержки стоит условно 10 млн рублей, закупщик должен задать себе вопрос на старте: действительно ли нужно проводить закупку в ее классическом понимании, потратить два-три месяца ради экономии в 30–50 млн рублей, если из-за этого проект на два-три месяца позже выйдет на мощность, а компания потеряет в разы больше?
Профессионализм не в том, чтобы механически пройти процесс, а в том, чтобы адаптировать закупку в рамках политик и при этом обеспечить результат для бизнеса.
СИБУР регулярно замеряет NPS среди поставщиков. Что это для вас и зачем нужна обратная связь от тех, кому платите?
Это опрос контрагентов о том, как они видят наши процессы. Раз в год мы запрашиваем обратную связь: насколько прозрачны и понятны наши процедуры и принимаемые решения, что можно улучшить? Есть возможность написать анонимно или подписаться. Это не закрытый тест с вариантами А или Б, а открытый вопрос: что вы думаете?
Рынок охотно отвечает, потому что обычно у поставщиков не интересуются, что идет не так, взаимодействие строится или на просьбах скорректировать/дополнить предложение, или предоставить скидку, но никак не на анализе процессов. Это удобный канал обратной связи.
Буквально вчера я разослал подобный запрос, но уже нашим внутренним заказчикам — предприятиям СИБУРа, их мнения также чрезвычайно важны, это то, как видит нас вся компания.
NPS — не формальность, а замер температуры. Себя со стороны не видишь: тебе кажется, что процесс понятен, логичен и прозрачен. А рынок или заказчики могут видеть иначе: лишнюю сложность, непонятные решения, долгие сроки, слабую коммуникацию. Без такого замера закупочная функция рискует жить в собственном представлении о себе и работать вслепую, а значит — менее эффективно.
«День поставщика» в СИБУРе — мероприятие, о котором на рынке много говорят. Что за ним стоит?
Наш «День поставщика» — это не закрытая встреча только для действующих контрагентов. К нам может прийти любой желающий.
В этот день у нас несколько целей сразу.
Первая — информирование рынка: какие инвестиционные проекты мы реализуем, какие новые активы появились, что происходит с процессами и цифровизацией. Рынок должен понимать наши планы и горизонт.
Вторая — обратная связь. На таких мероприятиях есть возможность личного общения с неограниченным кругом лиц, для которого не всегда находится время в напряженных графиках.
Третья — поиск новых игроков в конкретных регионах. Значительное внимание в последние годы мы уделяем Татарстану: это относительно новый для нас регион, и одновременно с этим мы реализуем в нем большое количество инвестиционных проектов и поэтому заинтересованы в расширении пула местных контрагентов. Сегодня просто разместить закупку на площадке недостаточно. Хорошего поставщика иногда нужно найти, услышать, собственным примером убедить, что работать с крупной компанией может быть проще, чем на первый взгляд кажется.
Интеграция «Казаньоргсинтеза» и «Нижнекамскнефтехима» — что это был за опыт?
Самый сложный и самый ценный проект в моей карьере. Новые активы годами жили по своим процессам. На этих предприятиях другая культура, другая скорость принятия решений, другие привычки.
И вот СИБУР заходит и думает: «Сейчас все изменим — наших компетенций хватит». Это оказалось иллюзией.
Первый урок. Без команды ничего не получится. Если бы основные операционные процессы не обеспечивали мои коллеги, у меня не было бы физической возможности проводить 90% времени на заводах.
Второй урок. Чрезвычайно важно периодически работать на производственных активах. Когда сам ходишь по производству, испачкав ботинки в строительной грязи, начинаешь гораздо лучше понимать, чем живут заказчики, как устроены их процессы, какие у них цели и «боли». Это нельзя понять из отчетов.
Третий урок. Инвестиции в коммуникацию. Люди по природе не любят изменения. Это выход из зоны комфорта, страхи, риски. Самое важное на старте — объяснить: зачем, кому станет лучше, почему именно так? Мы вкладывали в информирование очень много усилий, ведь за неприятием изменений обычно стоят нормальные человеческие опасения: что изменится роль, появятся лишние согласования, кто-то потеряет влияние или должность, а кому-то добавят работы. Поэтому нужно объяснять не только, что меняем, но и кому станет лучше, почему это нужно и как человек будет работать в новой модели.
Как удалось убедить старожилов?
Классика управления изменениями: заручиться поддержкой ключевых участников на старте. В нашем случае стейкхолдерами были не только закупщики, но и директора заводов, руководители ремонтных вертикалей. Когда они увидели, что процессы могут работать иначе — быстрее, эффективнее, они стали нашими союзниками.
Помогала и сама культура СИБУРа — более гибкая, с быстрым принятием решений. Это было очевидным преимуществом в глазах людей, которые привыкли к долгим и достаточно забюрократизированным процессам.
С 2022 года рынок кардинально изменился. Что СИБУР делал, когда с рынка ушли западные поставщики?
Честно? Некоторые партнеры, уйдя с российского рынка, просто потеряли часть выручки — в ряде случаев значительную, — ну а мы перераспределили свои затраты на закупки в пользу других рынков. Азиатский рынок оказался и дешевле, и быстрее, и более клиентоориентированным, чем мы предполагали.
У нас появился собственный центр закупок в АТР, где работают закупщики-нейтивы, которых мы пригласили из ведущих мировых компаний. Рынок воспринимает их иначе, чем иностранных представителей: они знают и понимают культуру, открывают двери, которые для нас закрыты. Азия для нас стала не просто альтернативой ушедшим западным партнерам: это полноценный рынок, на котором можно заключать прямые контракты и строить долгосрочные отношения.
Параллельно СИБУР активно работает с Минпромторгом по нескольким дорожным картам импортозамещения ключевого оборудования. Эта работа настроена на создание в России оборудования, которое раньше здесь в принципе не производилось.
Вы активно занимаетесь внедрением искусственного интеллекта в закупочные процессы. Где он уже работает?
Во второй половине прошлого года мы начали системно подходить к этой теме. Первое направление — process mining, то есть анализ процессов на основании данных. Мы выгрузили обезличенные данные по всем закупкам и попросили модель выступить в роли независимого аудитора. Где сбои? Что замедляет? Что непрозрачно или выглядит странным? Результат — подтверждение части наших гипотез и несколько неожиданных наблюдений.
Второе — это «доавтоматизация». Мы создали подробную карту процесса закупок и посмотрели, на каких этапах человека уже можно заменить, при этом делать это быстрее, эффективнее.
Первое, на чем мы сейчас концентрируем усилия, — это процессы взаимодействия с поставщиками и заказчиками в рамках проверки заявок и согласования полученных предложений. Сейчас закупщик тратит часы на проверку полноты и качества документации в заявках поставщиков, а заказчик — на проверку и согласование технической части предложений. Машина может делать это за секунды, не теряя внимательности, работая без перерыва на обед или сон. Она же даст поставщику обратную связь, направит запрос на уточнение и зафиксирует всю историю переписки. Третье — повышение личной эффективности. Мы используем ИИ…
Интервью провела Ольга Каненкова, главный редактор журнала «Директор по закупкам»
Чтобы прочитать статью полностью, подпишитесь на журнал «Директор по закупкам» на 2026 год.
В интервью речь идет о том, как СИБУР выстраивает закупочную функцию, работает с поставщиками, собирает обратную связь через NPS, развивает импортозамещение и применяет искусственный интеллект в закупочных процессах.
