Зарубежный опыт управления взаимоотношениями с поставщиками порой далек от российских реалий. Прочтем статью колумниста Forbes Джонатана Вебба (Jonathan Webb…) «What Is Supplier Relationship Management» и сопоставим его тезисы со взглядом российского практика автоматизации закупок.
Что такое управление взаимоотношениями с поставщиками?
Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.
Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию. Они предполагают участие в деятельности поставщика, тщательно согласованное планирование, а также много встреч и переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.
SRM — это, по сути, процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создает стратегию для интеллектуального управления этими категориями.
SRM подразумевает три шага:
- Сегментация поставщиков. Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании.
- Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. Поделитесь внутренними ресурсами и планами для удовлетворения потребностей бизнеса.
- Реализация (выполнение) стратегии поставщика.
Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.
Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.
Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как стратегических партнеров. Разница лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары.
В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют в онлайн-аукционах на понижение цены, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.
С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может предполагать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией покупателя.
Открытая информация часто воспринимается компаниями-заказчиками как нерациональное применение сильной переговорной позиции и приглашение для поставщика увеличить затраты.
Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — увеличить прибыль и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве стратегического партнера требует, чтобы стороны доверяли друг другу и искали возможности для создания «большего пирога», а не спорили о размерах кусочков этого пирога, как это можно делать с поставщиком канцелярских принадлежностей,
Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций, будь то разработка продукта, улучшение процесса, отказ от неумолимого сокращения расходов.
SRM не просто дает другое оружие для переговоров против поставщиков. Скорее, SRM требует, чтобы заказчики принципиально изменили свои взгляды, чтобы поняли возможность альтернативной динамики партнерства. Как и при любом изменении взглядов, при переходе к новому управлению отношениями с поставщиками можно столкнуться с трудностями.
SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.
SRM в России. Мнение практика
В первой статье рубрики «Больше чем закупки. SRM от А до Я»
мы опубликовали результаты опроса «Что вы понимаете под SRM» представителей профессионального сообщества сферы закупок. Согласно результатам, из 43 опрошенных — 41% под supplier relationship management понимают «стратегическое управление закупками», около 20% считают, что SRM — управление всеми категориями поставщиков, 37% впервые слышат про SRM.
Как видим, ответы 41% процента близки позиции Джонатана Вебба, который понимает или хочет, чтобы его читатель понимал под SRM исключительно стратегическое управление поставщиками.
Автор нашей рубрики, практик в области автоматизации торгово-закупочной деятельности Сергей Юров уважает позицию иностранного эксперта, но видит SRM несколько иначе.
SRM шире стратегического управления поставщиками
Понятие SRM в российских СМИ практически не встречается, равно как и история возникновения термина. Пользоваться зарубежными источниками — вариант, но принимать информацию в каждом из них за чистую монету — опрометчиво.
Не любой SRM — стратегическое управление поставщиками. SRM — управление взаимоотношениями заказчика со всеми его поставщиками.
В том числе оперативное управление, которое относится не только к транзакционным поставщикам. Во взаимоотношениях со стратегическим партнером тоже есть оперативное управление, правда соотношение стратегического и оперативного управления у стратегических партнеров и транзакционных поставщиков разное (40/60 и 1/99 соответственно, по моим оценкам). И даже если стратегическое управление отношениями не применяется, то оперативное все равно сохраняется.
Если эти отношения систематизировать, регламентировать и автоматизировать, то можно существенно сократить накладные расходы. Эффективным может быть использование средств автоматизации при коммуникации с поставщиком. А это не только документирование всей коммуникации, но и, например, подключение напоминаний о необходимости связаться с клиентом, возможность замены менеджера или анализ его эффективности и KPI.
Стратегия в управлении взаимоотношениями появляется, как только мы начинаем сегментировать поставщиков.
Рентабельность и риски — критерии не для всех
«Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании». Сегментация — разделение закупок на части по важным для организации-заказчика критериям. Сегментировать можно по-разному, в зависимости от корпоративных целей. Понятно, если я — коммерческая организация, то я зарабатываю деньги, моя цель — получение прибыли, поэтому мне нужно оценивать влияние поставщика на рентабельность и риски. А если я общественный фонд, то, наверное, я буду сегментировать по иным критериям, и уж точно не по рискам и рентабельности. Мне будут интересны объем потенциального вклада, вероятность получения вклада в мой фонд… А если, например, мы выделим категорию «малые закупки» (товары, затраты на приобретение которых обычно превышают их стоимость), то и здесь рентабельность и риски нас не будут волновать. А если я — стартап? Рентабельность у меня вновь не в приоритете, ведь прежде всего я захочу повысить свою капитализацию.
Электронный аукцион — лишь вариант
Автор предлагает объединять однотипные потребности в единый контракт и осуществлять укрупненную закупку посредством электронных аукционов, «где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах, падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар». Автор упоминает лишь один из возможных вариантов, и не более того. И поскольку аукцион требует затрат от заказчика и поставщика, то непонятно, стоит ли овчинка выделки.
А, может, выгоднее все эти потребности рассыпать по частям или сказать: «На том столе лежат деньги на канцелярию, по 50 рублей бумажками, как хотите так и тратьте». Вариант? А, может, процесс автоматизировать, предоставив сотрудникам доступ в корпоративный электронный магазин «Тысяча мелочей», куда поставщики загружают свои прайс-листы?
Стратегические альянсы — хорошо бы, но…
«.. судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс». В России распространена практика поглощения стратегического партнера. Зачем нам альянс, если нужен тотальный контроль?! И это тоже вариант стратегии.
«Стратегический партнер требует много заботы и внимания»… Конечно. Еще важно, чтобы потенциальный партнер согласился на тесное сотрудничество. Например, небольшая компания-интегратор решила стать стратегическим партнером Майкрософт, программным обеспечение которого она постоянно пользуется. Боюсь, разработчики даже не смогут найти в Майкрософт человека, которому бы они смогли это предложить. Если я собираюсь вести стратегическое взаимодействие с поставщиком и вмешиваться в его процесс производства, необходимо, чтобы поставщик позволил мне это сделать. Я должен быть для него стратегическим заказчиком, нужно встречное движение.
Готовые к стратегическим отношениям — открыты
«Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции…» И в России очень многие в этом уверены: «С чего это вдруг я буду какому-то поставщику свои данные раскрывать. С поставщика можно только спрашивать и требовать, а когда я выдаю ему какую-то информацию, это вообще коррупция». Если кто-то считает, что поставщику не нужно давать информацию, значит он не созрел для выстраивания стратегических взаимоотношений.
Стратегии в закупках — высший пилотаж, который не всем доступен. Тем не менее элементы стратегического управления могут применять все организации, например, малоценку закупать по упрощенным правилам. Но ощутить преимущества стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками в полной мере смогут только крупные компании, организации с большим объемом закупок.
Авторская рубрика Сергея Юрова, компания «Фогсофт»
