Во многих российских компаниях для борьбы с коррупцией в закупках применяют бюрократические меры, но они только усложняют работу и не дают желаемого эффекта. Всесильные службы безопасности подходят к делу формально и становятся дополнительным барьером для участников закупочного процесса. Часто контроль закупок поручается тендерным комитетам, но они не в состоянии проверить обоснованность данных по условиям конкурсов. Финансовые контролеры проверяют не коммерческие условия конкурсов, а счета и заявки на оплату, т. е. действуют постфактум. Остается бороться с коррупционными схемами путем «ручного управления», в каждом спорном случае привлекая к проверке счетов высшее руководство компании. Но это стрельба по воробьям из административной пушки.
Чем больше в компаниях пытаются побороть коррупцию путем запретов, тем меньше у организаторов закупки желания провести ее эффективно.
Ключевая проблема – конфликт интересов. Он возникает, когда инициатор закупки распоряжается бюджетом и одновременно организует выбор поставщика и заключает контракт. Например, IT-директор формирует требования к серверам, организует тендер по закупке серверов и сам выбирает поставщика.
Коррупция возникает не только во время конкурса, но и на последующих этапах: согласования заказа, приемки, оплаты. Эти этапы также следует регламентировать и контролировать. Мы сталкивались с ситуациями, когда отлично выполненная работа менеджера по закупкам перечеркивалась исполнителем, увеличивавшим стоимость контракта за счет дополнительных работ, закупок товаров, не значившихся в договоре, и т. п.
Если человек решил обмануть компанию, его будет нелегко остановить или даже обнаружить. Однако грамотно продуманная стратегия существенно осложнит жизнь коррупционеру. Предотвратить коррупцию помогут следующие рекомендации.
Внедрите правила разделения ответственности (принцип «четырех глаз»). Закупочные функции должны быть отделены от подразделений – заказчиков товаров и услуг и полностью переданы в независимое подразделение, подчиненное гендиректору.
Отдел закупок должен заниматься всеми закупками компании. Если не хватает людей или экспертизы в какой-либо категории (например, в IT), привлекайте экспертов со стороны.
Не реже раза в год проводите независимый аудит по завершенным конкурсам. Например, одна компания провела конкурс на услуги программирования, исходя из минимальной стоимости человеко-часа, выбрала партнера, заключила контракт. А через год выяснилось, что на создание интернет-магазина компания потратила 6 млн руб. при рыночной цене работ не более 1 млн руб.
Разработайте антикоррупционную политику. В ней нужно описать ключевые моменты, касающиеся потенциального конфликта интересов. И пусть аудиторы рапортуют обо всех нестыковках независимому члену совета директоров, иначе в случае выявления крупных коррупционных схем у менеджмента может возникнуть соблазн скрыть информацию от акционеров.
Внедрите политику информирования о нарушениях. Оповестите сотрудников и партнеров, что обо всех таких случаях теперь можно анонимно сообщать руководству. Заведите для этого на корпоративном сайте специальную форму или укажите адрес электронной почты либо телефон.
Способствуйте открытости и прозрачности закупок: публикуйте итоги конкурсов на сайте компании, информируйте о критериях выбора поставщиков, поддерживайте обратную связь с контрагентами и сотрудниками. Например, опросив собственных сотрудников, вы сможете выяснить, что туристическое агентство завышает стоимость билетов и гостиниц на 20–25%.
Автоматизируйте закупки. Это не только сэкономит 10–15% затрат, но и ограничит возможности для манипуляций, так как все документы по тендерам будут находиться в единой базе, а все действия будут протоколироваться.
Внедрите конкурсную процедуру, регламентирующую закупки всех категорий товаров и услуг. Нужно указать, кто должен принимать решения и по каким суммам. Например, все закупки на сумму 5–10 млн руб. утверждает директор по закупкам, на 10–25 млн руб. – финансовый директор, а свыше 25 млн руб. – гендиректор. Введите правило, по которому все решения по закупкам на сумму выше 500 000 руб. должны подкрепляться коммерческими предложениями от нескольких поставщиков, а также сравнением предложений по стоимости, срокам и качеству.
Обратите внимание на узкие места в компании, которые могут стимулировать коррупцию. Например, зарплаты у сотрудников, принимающих ключевые решения по закупкам, не должны быть ниже рыночных, иначе эта экономия обернется систематической переплатой поставщикам. Сотрудников стоит материально поощрять за экономию на закупках, чтобы им не приходило в голову искать стимулы для работы самостоятельно.
Сделайте работу отдела закупок более интересной и эффективной: устраните лишние звенья согласования контрактов; разработайте шаблоны, которые помогут подразделениям-заказчикам оформлять заявки; установите для них лимиты, в пределах которых они могут самостоятельно принимать решения.
В отдел закупок подбирайте сотрудников, увлеченных делом и нацеленных на профессиональный рост. Такие люди будут менее предрасположены к участию в коррупционных схемах.
И главная задача – создать в компании такие условия, при которых стимулы для незаконного обогащения при закупках сведутся к минимуму, а честные сделки окажутся более выгодными и безопасными.
Источник:vedomosti.ru
