Для большинства компаний закупки — это не просто функция снабжения, а точка влияния на рентабельность. Как показывает практика, до 30% совокупной стоимости владения (TCO) приходится на скрытые потери. И для закупок это правило также действует, так как, чтобы владеть каким-то активом, компания должна его приобрести. Потери, прямо или косвенно связанные с закупками, это переплата за срочность, хранение избыточных запасов и неликвидов, неэффективное использование времени руководителей на согласования закупок и даже закупка ненужных ТМЦ или услуг. Именно эти «невидимые» издержки становятся главным препятствием на пути к устойчивой эффективности.
По словам Елены Ивановой, руководителя консалтинговой практики ВЦ «Раздолье» и архитектора программно-методического комплекса «Управление закупками 360», ключ к решению — не в новых цифровых инструментах, а в методологической трансформации.
«Цифровизация не сгруппирует номенклатуру и не придумает за вас сценарии закупок. Но если методология проработана, система зафиксирует её и обеспечит выполнение», — подчёркивает эксперт.
Для решения проблемы автоматизации закупок сегодня российские предприятия активно используют отечественные инструменты: электронные площадки, ERP-системы, RPA и ИИ-решения. Однако хаотичное применение технологий без методологической основы не даёт результата. Главное — не набор инструментов, а выстроенная система управления закупками.
Особенно показателен кейс одного из наших клиентов. Назовём этот пример «Тайная комната». Финансовая служба предприятия не могла понять, почему бюджет на НИОКР постоянно превышается, несмотря на все процедуры анализа и согласования потребностей в рамках годового планирования. При этом подразделения регулярно подавали срочные заявки на закупку дорогостоящего оборудования и комплектующих. В ходе инвентаризации в здании компании были обнаружены целые комнаты, забитые коробками с приборами, деталями и запчастями, закупленными несколькими годами ранее. Сотрудники не знали, что конкретно уже есть в наличии, и продолжали заказывать новые позиции. При этом учёт товарно-материальных ценностей в подразделениях отсутствовал, а планирование велось на основе статистики прошлых лет. В результате совокупная стоимость владения оборудованием стремилась в космос, миллионы рублей были заморожены в неиспользуемых активах. После ревизии и внедрения сквозного учёта бюджет удалось скорректировать на 40%.
Пример яркий, но демонстрирует только часть возможностей системного подхода к закупкам. Рассмотрим подробнее методологию, созданную экспертом.
Центральный элемент методологии — сценарный подход. Вместо единого регламента для всех категорий закупок (сырьё, оборудование, офисные расходы, ИТ-услуги) компания выделяет группы номенклатуры и для каждой из них определяет:
- горизонт и факторы планирования (нормы расхода, кадровый план, контракты с клиентами);
- критерии выбора поставщиков (ценовые и неценовые);
- состав участников экспертизы и согласования;
- процедуры приёмки и контроля качества
- и другие правила, влияющие на качество закупочной деятельности.
Так, для серийного производства планирование строится на нормах расхода, а для заказного — привязывается к графику контрактов. Закупать спецодежду логично по составу, положенному на одного сотрудника конкретной должности и с учетом норм замены, а не по статистике прошлых лет.
Важнейший эффект — проактивная аналитика. Система отслеживает частоту внеплановых заявок, сроки согласования документов и причины отклонений, причины срывов поставок и другие показатели плохо выстроенных процессов. Это позволяет выявлять проблемы в организации самой закупочной деятельности. Например, когда бухгалтерия регулярно возвращает на доработку договоры не из-за несоответствия реквизитов, а из-за несогласия с коммерческими условиями, на которые она не влияет. И это затормаживает начало работы с поставщиком.
Примеры успешного применения сценарного подхода. Крупный производитель антикоррозийных материалов существенно сократил объемы запасов сырья и неликвидов после сегментации номенклатуры по ABC и XYZ принципу, внедрения сценарного планирования закупок для разных групп.
Другая компания — дистрибьютор продуктов питания — избавилась от «магазина неликвидных товаров», созданного для распродажи товаров с истекающим сроком годности, закупленных ради ретробонусов.
Работая над инструментами автоматизации закупок, мы ставили задачей создать не просто модуль на базе 1С, а операционную модель, встроенную в цифровую оболочку. Все справочники (номенклатура, товарные категории, статьи бюджета) предварительно заполнены на основе лучших практик. Бизнес-процессы настроены с возможностью вариативности: например, для инвестиционных закупок подключаются дополнительные согласующие заявок и договоров, а для операционных — нет.
Результат — не автоматизация ради автоматизации, а системное управление эффективностью закупок: снижение совокупной стоимости владения активами, повышение прозрачности процессов и высвобождение времени топ-менеджеров для принятия решений, а не участия в ненужных согласованиях.
В условиях, когда оптимизация затрат является основной зоной внимания многих компаний, закупки становятся корневой точкой приложения усилий, а качественная методология их автоматизации обеспечивает максимальный эффект.
