Как не допустить ошибок, запуская систему управления взаимоотношениями с поставщиками
—
SRM
? Ответ найдем в статье «
How
To
Start
A
Supplier
Relationship
Management
Program
»
колумниста
Forbes
Джонатана Вебба, которую перевел автор рубрики
«Больше чем закупки.
SRM
от А до Я»
— директор департамента специальных проектов компании «Фогсофт» Сергей Юров.
SRM довольно трудно реализовать в цепи поставок, и менеджеры по закупкам нередко сомневаются с чего же начать. В данной статье предложена краткая инструкция, которая поможет компаниям запустить процесс управления взаимоотношениями с поставщиками.
Бизнес понимает, что развитие партнерских и более продуктивных отношений с поставщиками — перспективная инвестиция. Такие компании, как Toyota, превратили превосходное управление взаимоотношениями с поставщиками в свое конкурентное преимущество. И это помогло небольшому региональному производителю стать крупнейшей в мире автомобильной компанией.
Следуя этому успешному примеру, компании стремятся внедрить программы управления взаимоотношениями с поставщиками и в собственную цепь поставок. Заказчики нацелены на упрощение процесса управления десятками тысяч поставщиков, а также на создание более тесных взаимоотношений, что приводят к увеличению производственной ценности.
К сожалению, число неудач в рамках проектов подобного сотрудничества с поставщиками остается высоким. Тесное взаимодействие заказчика с поставщиками нередко ограничено отсутствием интеграции или доверительных отношений.
Подобных сложностей можно избежать, когда компании применяют методичный подход к внедрению SRM и управлению базой поставщиков.
Ниже предложены четыре шага к внедрению успешного SRM.
- Сегментация поставщиков
Успешный SRM следует рассматривать как основу, а не инструмент. То есть не когда что-то делается для поставщиков, а набор действий (мероприятий), которые заставляют менеджеров по закупкам таким образом управлять их ресурсами, чтобы получить наилучший результат.
Это начинается с сегментации поставщиков.
Матрица Кралича является стандартом для многих менеджеров, требуя от компаний изучения своих поставщиков по двум параметрам: рентабельность и риск. Поставщики, которые оказывают сильное влияние на прибыльность компании, также как и имеющие высокий фактор риска, должны считаться стратегически важными и управляться соответствующим образом. Поставщиков с низким влиянием на доходность и низким уровнем риска наоборот следует считать «транзакционными».
Этот шаг часто упускается из виду предприятиями. Но успешное внедрение SRM, зависит от качества процессов отнесения поставщиков в нужные сегменты.
- Построение структуры управления поставщиками
Во-вторых, после сегментирования менеджеры по закупкам должны создать шаблонны для управления взаимоотношениями с поставщиками. Кто ответственен за управление процессом повседневного взаимодействия с поставщиками? Кто вовлечен в процесс их бизнеса? В какой момент мы привлекаем топ-менеджеров?
Уровень поставщика, определенный при сегментировании, должен подразумевать ответы на многие из этих вопросов. Стратегические поставщики требуют большего внимания к управлению и мониторинга в отличие от транзакционных поставщиков.
- Определение ключевых показателей эффективности
