Как не допустить ошибок, запуская систему управления взаимоотношениями с поставщиками — SRM? Ответ найдем в статье «How To Start A Supplier Relationship Management Program» колумниста Forbes Джонатана Вебба, которую перевел автор рубрики «Больше чем закупки. SRM от А до Я» — директор департамента специальных проектов компании «Фогсофт» Сергей Юров.
SRM довольно трудно реализовать в цепи поставок, и менеджеры по закупкам нередко сомневаются с чего же начать. В данной статье предложена краткая инструкция, которая поможет компаниям запустить процесс управления взаимоотношениями с поставщиками.
Бизнес понимает, что развитие партнерских и более продуктивных отношений с поставщиками — перспективная инвестиция. Такие компании, как Toyota, превратили превосходное управление взаимоотношениями с поставщиками в свое конкурентное преимущество. И это помогло небольшому региональному производителю стать крупнейшей в мире автомобильной компанией.
Следуя этому успешному примеру, компании стремятся внедрить программы управления взаимоотношениями с поставщиками и в собственную цепь поставок. Заказчики нацелены на упрощение процесса управления десятками тысяч поставщиков, а также на создание более тесных взаимоотношений, что приводят к увеличению производственной ценности.
К сожалению, число неудач в рамках проектов подобного сотрудничества с поставщиками остается высоким. Тесное взаимодействие заказчика с поставщиками нередко ограничено отсутствием интеграции или доверительных отношений.
Подобных сложностей можно избежать, когда компании применяют методичный подход к внедрению SRM и управлению базой поставщиков.
Ниже предложены четыре шага к внедрению успешного SRM.
- Сегментация поставщиков
Успешный SRM следует рассматривать как основу, а не инструмент. То есть не когда что-то делается для поставщиков, а набор действий (мероприятий), которые заставляют менеджеров по закупкам таким образом управлять их ресурсами, чтобы получить наилучший результат.
Это начинается с сегментации поставщиков.
Матрица Кралича является стандартом для многих менеджеров, требуя от компаний изучения своих поставщиков по двум параметрам: рентабельность и риск. Поставщики, которые оказывают сильное влияние на прибыльность компании, также как и имеющие высокий фактор риска, должны считаться стратегически важными и управляться соответствующим образом. Поставщиков с низким влиянием на доходность и низким уровнем риска наоборот следует считать «транзакционными».
Этот шаг часто упускается из виду предприятиями. Но успешное внедрение SRM, зависит от качества процессов отнесения поставщиков в нужные сегменты.
- Построение структуры управления поставщиками
Во-вторых, после сегментирования менеджеры по закупкам должны создать шаблонны для управления взаимоотношениями с поставщиками. Кто ответственен за управление процессом повседневного взаимодействия с поставщиками? Кто вовлечен в процесс их бизнеса? В какой момент мы привлекаем топ-менеджеров?
Уровень поставщика, определенный при сегментировании, должен подразумевать ответы на многие из этих вопросов. Стратегические поставщики требуют большего внимания к управлению и мониторинга в отличие от транзакционных поставщиков.
- Определение ключевых показателей эффективности
Основываясь на предыдущих этапах, когда поставщики сегментированы, и создана структура для управления взаимоотношениями с ними, организации могут заняться определением показателей эффективности, с помощью которых можно будет измерить успех. Обычно, в мире закупок, в качестве ключевого показателя эффективности (KPI) предприятия принимают сокращение затрат на закупки год к году. Однако это несколько грубый инструмент, пытающийся отразить влияние сразу всех проектов, в которые вовлечены стратегические поставщики.
Скорее, менеджеры по закупкам должны принимать во внимание разнообразные показатели эффективности. Структура управления закупками должна определить ресурсы (источники), из которых компании могут сформировать более точные KPI.
Структура управления должна быть выстроена таким образом, чтобы предоставлять достаточно информации для построения более аккуратных KPI.
Например, в сегменте стратегических поставщиков, где руководители и заинтересованные стороны больше вовлечены во взаимодействие с поставщиками, их мнение о взаимодействии можно конвертировать в рейтинги, которые можно сделать измеримыми.
А данные рейтингов в свою очередь могут быть выражены через показатели (в критериях эффективности).
- Создание стратегии взаимодействия с поставщиками
Наконец, стратегии снабжения, рычаги переговоров и подходы к управлению взаимоотношениями с поставщиками должны быть привязаны к определенным для поставщиков сегментам. Когда для заказчика стратегические поставщики — предмет активного управления и более внимательного отслеживания эффективности, на практике результаты от этих отношений также более значительны. Отношения с такими поставщиками должны приводить к существенному развитию продукта, эволюции процесса или значительным конкурентным преимуществам для организации-заказчика. Стратегии для управления транзакционными поставщиками более просты. Здесь закупщики в большей степени будут опираться на стандартные рычаги, такие как конкуренция, торги и переговоры по цене.
В заключение, эти четыре фактора также должны рассматриваться как в целом, так и последовательно. SRM — это, по сути, конструкция, производная от каждого из этих аспектов.
В то время как, многие компании применяют SRM лишь в отношении небольшого числа «ключевых» поставщиков, некоторые знания, которые вытекают из широкой перспективы базы поставщиков, теряются и риск неудачи возрастает.
Успешное внедрение SRM должно рассматривать всю сеть контрагентов, встраивать в вышеуказанный процесс всех поставщиков.
*Перевод статьи Джонатана Вебба «How To Start A Supplier Relationship Management Program», Forbes
