Последние годы рынок бизнес-тревела развивался очень динамично. В индустрии произошло много знаковых событий, которые заметно изменили подход к организации командировок. Мы попросили Илью Суховольского, директора по продажам агентства делового туризма «Аэроклуб», рассказать о тенденциях в сегменте корпоративных путешествий.
— Илья, какие изменения на рынке бизнес-тревела, произошедшие за последние годы, оказали на его развитие особое влияние?
— В 2010 году стали появляться первые онлайн-решения для корпоративных клиентов, предназначенные для самостоятельного бронирования деловых поездок. Пожалуй, это и стало главным трендом текущего десятилетия, который до сих пор идет по восходящей. «Аэроклуб» был одним из первых, кто стал применять новые онлайн-технологии, и до сих пор опережает рынок с точки зрения их развития.
В 2014–2015 годах произошла большая трансформация на рынке авиаперевозок: с него ушли даже такие крупные игроки, как «Трансаэро». Параллельно оставшиеся авиакомпании начали менять свою политику в отношении тревел-агентств. И первое, что они сделали, — отменили комиссии, существовавшие до этого 15 лет. Агентствам пришлось перестраивать бизнес, менять стратегии взаимодействия с клиентами, внутренние процессы.
— Комиссии авиакомпаний составляли существенную долю вашей прибыли?
— Да, обычно 65% затрат у корпоративного клиента приходится на авиабилеты. Соответственно, в нашем обороте авиабилеты составляли те же 65%. Потеря комиссии стала серьезным испытанием для рынка. Не все агентства выжили в тот период. Многие пытались демпинговать, выплыть за счет объемов, но им все равно не удалось справиться с конкурентами.
Сейчас рынок изменился. Многие клиенты понимают, что «ноль» на этапе тендера гарантирует непрозрачность сделки. Однако до сих пор каждая вторая госзакупка заканчивается сборами, близкими к нулевым. У таких заказчиков присутствует некоторая инерция. Они пять лет готовят тендерное задание в одном ключе: должна быть минимальная цена, а остальные факторы имеют второстепенное значение. Поэтому и побеждают в таких тендерах никому не известные компании с сомнительной репутацией.
— Что еще характеризует сегодняшний рынок?
— Хорошо, что все же большая часть клиентов стала глубже изучать структуру своих затрат. Им интересно, что тревел-агентства могут предложить для оптимизации бюджета, как они это делают, какие у них взаимоотношения с авиакомпаниями, гостиницами, отельными консолидаторами, что они могут дать клиенту в плане взаимодействия с конечными поставщиками. От агентства ждут экспертизы ситуации, которая сложилась в компании клиента: тревел-политики, бизнес-процессов по организации командировки, эффективности вложенных средств в деловые путешествия и прочего, — конкретных действий и бизнес-планов по оптимизации затрат.
Если говорить о трендах в технологиях, то большой интерес у клиентов вызывают мобильные приложения. Правда, пока не все понимают, как лучше их использовать. Но мы пришли к тому, что уже сегодня наше мобильное приложение LINK — полноценный канал бронирования, а не просто информационное сопровождение путешественника. Это его автономный канал взаимодействия с агентством.
— «Аэроклуб» как компания сильно изменилась за последние годы?
— Компания существенно выросла. Каждый год мы прирастаем почти на три миллиарда. В этом году по группе компаний «Аэроклуб» ожидаем суммарный оборот 25 миллиардов. За последние годы заметно увеличилось MICE-подразделение, у нас появилась своя IT-компания, которая разрабатывает продукты не только для «Аэроклуба», но и для партнерских рынков.
Если говорить с точки зрения достижений в технологиях, помимо мобильного приложения мы запустили систему динамической отчетности — ATOM, созданную прежде всего для закупщиков, административных директоров, финансистов, тех сотрудников клиента, кто контролирует бюджет. ATOM позволяет в режиме онлайн видеть всю статистику в любом разрезе по компании, подразделениям, филиалам, по тревел-затратам. Кроме того, она помогает делать прогнозы. Например, при помощи ATOMa вы можете проверить гипотезу о потенциальной выгоде, которую получит компания, если на определенном выбранном маршруте пересадит сотрудников с одного авиаперевозчика на другого, так как последний может существенно улучшить условия корпоративного договора. Система позволяет сделать моментальный финансовый прогноз вашей стратегии, отслеживать, анализировать затраты, графически оформлять результаты для демонстрации топ-менеджменту компании. Кроме того, ATOM позволяет делать бенчмаркинг. Допустим, фармацевтическая компания может посмотреть, как ее затраты на командировки в среднем соотносятся с тревел-расходами других участников отрасли — конечно, без указания названий компаний.
Важнейший проект «Аэроклуба» в 2018 году — разработки в области искусственного интеллекта. В настоящее время мы предлагаем клиентам два способа тревел-поддержки — онлайн и офлайн. И если с онлайном все, что касается и продуктов, и рынка, развивается поступательно, в офлайне индустрия ничего нового давно не предлагает. Поэтому мы решили поучаствовать в развитии этого направления более активно и с недавнего времени разрабатываем IT-технологию, которая будет автоматически разбирать письмо-заявку, пересылать запрос в нашу внутреннюю систему, готовить предложение и отправлять его клиенту. Конечная цель — роботизированная система на базе машинного обучения должна уметь дать релевантный ответ на любой запрос клиента по основным категориям наших услуг. Это большой плюс и для нашей компании, поскольку мы снижаем практически все операционные расходы, и для клиента — он получает невероятный на сегодняшний день уровень обслуживания — моментальный ответ на офлайн-запрос. При этом максимально персонализированный согласно предыдущему пользовательскому опыту бизнес-путешественника и на 100% отвечающий его пожеланиям. Сейчас проводится тестирование искусственного интеллекта на основной услуге агентства — авиабилетах. В следующем году мы будем дорабатывать в системе остальные услуги: отели, трансферы и другие.
— Как сегодня происходит взаимодействие с клиентом? Принято ли сейчас сажать в компании имплантов?
— Имплантов становится все меньше и меньше. Это связано в первую очередь с появлением онлайн-бронирования. Остается и схема, когда есть и имплант, и онлайн-букинг. У ряда клиентов пока еще существуют опасения перед полным переходом на онлайн, им кажется, что сотрудники будут плохо реагировать на нововведения. Но мы стараемся всячески упростить этот процесс, берем часть работы на себя, обучаем клиента.
Что касается формы взаимодействия с клиентом, то он сегодня хочет обращаться к агентству по любому доступному каналу: писать в мессенджеры, звонить по телефону, писать по e-mail. Для нас консолидация всех этих каналов, развитие проекта омниканальности — непростая задача. Но мы уже занимаемся реализацией нового контакт-центра, где будут подключены все существующие каналы для приема заявок.
Если говорить про клиентскую поддержку, наши специалисты на регулярной основе готовят и предоставляют отчеты: как исполняется тревел-политика, планы по оптимизации и прочее, — это одна из наших приоритетных задач. Мы отвечаем за успех проекта, и должны показывать клиенту реальный результат.
— Как часто клиенты выражают свое недовольство относительно того, что нашли на каком-то интернет-ресурсе билет гораздо дешевле, чем предоставило агентство?
— Это традиционный вопрос для человека, который связан с бизнес-тревелом. В Интернете есть несколько видов поставщиков: авиакомпании и метапоисковики. Все они работают по разным принципам. Сайт перевозчика является эталонным мерилом для того, чтобы сравнивать адекватность предложения. Другие провайдеры производят поиск авиабилетов через разные системы бронирования, даже с возможностью выписки билетов в другой стране, играют на курсовой разнице и, соответственно, могут показать разницу в 200–350 рублей. Третьи ищут на чужих сайтах, при этом зачастую показывают цену не в режиме реального времени, поэтому, когда дело доходит до оплаты, стоимость билета возрастает.
Когда у клиентов возникает вопрос цены, мы всегда показываем раскладку по каждому конкретному кейсу. Чаще всего вопросы сразу же исчезают и больше не возникают.
Но есть ситуации, когда у авиаперевозчика открывается спецраспродажа для прямых клиентов, за этим может уследить только сам клиент. Или другой вариант — анонсируется промоакция на каких-то его интернет-ресурсах. Здесь, несмотря на наличие у клиентов трехсторонних договоров (когда скидка предоставляется от опубликованных тарифов), как правило, авиакомпания не дает эту промоскидку. Со временем, когда будет реализован нашими и западными авиакомпаниями проект NDC (новая стратегия по дистрибуции авиауслуг), возможно, агентства получат доступ и к этим интернет-тарифам. Сейчас это повсеместно не распространено.
«Аэроклуб» пошел в свое время по стратегии интеграции в свою систему как можно большего количества поставщиков. На сегодняшний день у нас около пяти глобальных систем бронирования, интегрировано порядка сорока консолидаторов отельного контента — это практически максимальный охват ресурсов. Если говорить о технических инструментах, которыми пользуются наши агенты, — это автоматизированные системы, заточенные на поиск минимального тарифа. Система предлагает сразу как минимум три варианта — самый дешевый, оптимальный по времени перелета, лучший по соотношению цена/качество. Мы всегда знаем, какой билет самый дешевый, фиксируем эту информацию в системе. Клиент может вернуться к любому билету, купленному компанией, и узнать, какой был минимальный тариф на рейс. Такой аудит позволяет во многом разобраться и сделать наше сотрудничество абсолютно прозрачным.
— Вы упомянули, что одно из ваших преимуществ в том, что вы добиваетесь определенных, лучших отношений со своими поставщиками. Как это отражается на клиентах?
— Как большой тревел-агент и крупный закупщик мы идем к авиакомпаниям и гостиницам, согласовываем специальные условия для конкретного клиента. С точки зрения заказчика — это улучшение трехсторонних взаимоотношений.
Часто приходят клиенты и говорят, что у них уже есть трехсторонний договор с каким-то поставщиком. Это замечательно, но давайте посмотрим, как он работает, действительно ли компания экономит с его помощью? Получает ли то, что ей положено в соответствии с объемами, направлением и структурой перевозок? Может быть, есть смысл отказаться от этого соглашения, потому что реальные тарифы в 90% случаев оказываются ниже, чем компания получила по договору — особенно часто такая ситуация наблюдается в части гостиниц.
— Поставщики не смотрят на ваш общий объем заказов? Не дают вам каких-то бонусов?
— Объемы дают нам определенные приоритеты, связанные с возможностью быть первыми у этих поставщиков. Когда нужно сделать что-то для «Аэроклуба» с точки зрения новых интеграций, мы всегда первыми получаем новинки. Кроме того, можем договариваться о более гибких условиях оплаты с этими поставщиками.
Управлять рынком — задача довольно сложная. Мы, конечно, хотим оказывать большее влияние на конечных поставщиков, чтобы клиент получал большие скидки и была бы больше конкуренция. Но сейчас другая ситуация, многие услуги монополизированы, а это влияет на ценообразование в определенных сегментах рынка. Но все же чем крупнее тревел-агентство, тем легче ему бороться с данной проблемой.
На Западе другая модель, там никогда не было нулевых сборов. Средний сбор в Европе — 23–24 евро за транзакцию. В России — 3 евро. При этом услуга одна и та же — выписка билета; трудозатраты, технологии одни и те же, просто там бизнес немного по-другому себя ведет.
Наши клиенты постепенно начинают понимать, что нужно оптимизировать не те три процента, которые они тратят на работу агентства, а все оставшиеся затраты (97%) — авиаперелеты, трансферы, гостиницы, актуализировать тревел-политику, бизнес-процесс организации командировки и прочее.
— Ваши клиенты в основном московские компании?
— Москва, Петербург, крупнейшие региональные заказчики.
— Есть отличия по требованиям к вам в зависимости от месторасположения заказчика?
— Да, особенно в области документооборота. Бухгалтерии некоторых региональных компаний менее гибкие с точки зрения принятия документов от агентства, с ними сложно договориться. У них свое видение, как должны выглядеть бухгалтерские документы: встречаются даже требования, прямо противоречащие законодательству! Региональные клиенты часто привыкли к определенному, «своему» документообороту и считают, что весь рынок должен работать именно так. Но это не совсем корректно, в конкретной ситуации все-таки нужно уметь договариваться.
— Что вы считаете главным анахронизмом в работе по тревелу?
— До сих пор некоторые региональные клиенты воспринимают online booking tool как зло, а не как способ быстрого бронирования командировки. Они не думают о том, что одно из ценнейших свойств данного сервиса — то, что сотрудники начинают более ответственно относиться к бюджету компании. Такая осознанная ответственность сотрудников позволяет компании экономить до 20% в год. Пример тому — наши крупнейшие клиенты, которые получают из этого инструмента всю возможную экономию.
— Если говорить про выбор тревел-компании, кто со стороны клиента обычно участвует в принятии решения и проработке проекта?
— Административный директор (или схожий по функционалу сотрудник), директор по закупкам, IT-специалисты (если речь идет о внедрении online booking tool) и финансисты.
— С кем сложнее взаимодействовать?
— Противоречий особых нет ни с кем. Мы предлагаем клиенту некие амбициозные решения, которые действительно приносят результаты, могут помочь компании и сотрудникам, вовлеченным в этот проект, доказать свою эффективность, сделать реально большой прорыв для бизнеса. Но если в компании нет цели сделать шаг вперед в этом направлении, то очень сложно правильно донести им нашу концепцию. Если клиенту нужна некая тихая гавань, он хочет, чтобы все оставалось по-прежнему, мы, естественно, так и сделаем, у нас хороший сервис, большие ресурсы. Но нам как поставщику это не принесет удовлетворения, а клиент будет доволен проектом только до той поры, пока руководство компании не поймет, что необходимо развитие, конкуренты уже давно работают по-другому. Поэтому мы в любом случае дадим решение, которое будет поддерживать эту ситуацию, но с перспективой на будущее.
— Если говорить об SLA, кто обычно выступает инициатором документа?
— У нас есть стандартный SLA, который мы предлагаем клиентам по их запросу. Очень часто SLA включен в договор со стороны клиента. При этом у государственных заказчиков SLA часто гораздо жестче, чем у коммерческих компаний, даже несмотря на меньшие объемы предприятий.
Обычно SLA регламентирует сроки ответа о принятии заявки, сроки подготовки предложения и выписки уже готового билета, ответы на претензии, ответы на телефон (сколько секунд должно проходить до того момента, как снимают трубку), соблюдение формы стандартного ответа.
Наш проект, связанный с искусственным интеллектом, как раз направлен на то, чтобы закрывать один из самых сложных вопросов, связанный с выполнением SLA, — сроки.
Все клиенты хотят качественно, быстро и дешево. Но, как известно, одновременно из этих трех критериев хорошо могут быть выполнены только два. Обычно мы сразу не соглашаемся на слишком сложные SLA, пытаемся выяснить, почему у клиента появились такие требования. Может, раньше у него был негативный опыт, который поспособствовал ужесточению SLA?
— Вы отвечаете перед клиентом не только за свою работу, но и за работу своих поставщиков? Как их контролируете, как требуете своевременного и качественного оказания услуг?
— Мы не исключаем, что на рынке некоторых наших поставщиков остаются перманентные проблемы. Пример тому — трансферные компании. Недавно прошло вручение отраслевой премии Buying Business Travel, и в номинации «Лучшая трансферная компания» жюри приняло решение никого не награждать.
Как мы строим свою работу с поставщиками? Подписываем SLA, которое разработано нами; как правило, оно очень жесткое и не все на него согласны.
Управление поставщиками в компании осуществляется через специальные департаменты, отвечающие за гостиничное обслуживание, авиационные и железнодорожные перевозки. В случае возникновения каких-то сбоев, претензий со стороны клиентов мы предъявляем поставщикам штрафные санкции и компенсируем убытки нашим клиентам.
Мы также реализовали онлайн-проект, связанный со сбором у клиентов отзывов о прошедших командировках.
— Если вернуться к вопросу длительности постоплат, какие сейчас тенденции?
— У нас ограничений по отсрочке платежа нет.
— Готовы работать с отсрочкой 120 дней?
— В бизнес-тревеле таких сроков нет, максимум 90 дней, но и это, скорее, исключение. А вот в MICE может быть все, что угодно. Конечно, мы стараемся либо не вступать в отношения с клиентом на таких условиях, либо четко понимаем, зачем нам это нужно. Тактика «Аэроклуба» в этом вопросе — мотивировать клиента, чтобы количество дней отсрочки было удобно обеим сторонам, обычно мы делаем это за счет выгодного коммерческого предложения.
— Как вы продаете свое агентство?
— У нас есть команда, которая этим занимается. Стараемся не использовать «холодные» продажи. Сначала знакомим клиента с компанией через профессиональные сообщества. У нас хорошо работают рекомендации действующих клиентов, очень много входящих запросов. «Аэроклуб» давно знают как успешный и надежный бренд, приглашают практически во все тендеры. Наша задача — показать клиенту нашу экспертизу, потому что это основная ценность компании, и наши технологии, как они будут работать применительно к бизнесу заказчика. Почти всегда стараемся предлагать проектные решения. Проектная продажа — это то, чем мы занимаемся.
— Практически каждый поставщик приходит к клиенту с предложением: «Давайте, мы бесплатно проведем у вас аудит, покажем, где можно оптимизировать процессы». Как быть, если поставщики после аудита выдают разные результаты?
— Всегда сложно проверить объективность такой оценки. Существуют поставщики, которые «кошмарят» клиента, говорят о глобальных проблемах и рисуют нереальные перспективы с их приходом. Мы стараемся этого не делать, чтобы при необходимости все же подписаться под выполнимыми обязательствами. Не будем обещать 30% экономии, когда реально всего 7%.
На мой взгляд, игра должна быть прозрачной и понятной всем. В некоторых проектах клиент даже просит нас подробно разложить все свои расходы и доходную часть, показать и обосновать ту цену, которую мы ставим.
Да, конкуренция в бизнес-тревеле по-прежнему высока. В профессиональном сообществе присутствуют некоторые непримиримые позиции. Бизнес-тревел — очень личный бизнес с точки зрения владельцев этих компаний. Не исключены столкновения интересов, но при этом у всех есть общее понимание того, что это не нравится всем участникам рынка. Все понимают, что вынуждены где-то работать с минимально допустимой для себя доходностью, ведь хочется больше инвестировать в сервис, в технологии. Но рынок так построен, что редкие единицы могут зарабатывать и инвестировать в развитие.
— Ваши технические разработки каким-то финансовым грузом ложатся на плечи клиента?
— Это большие статьи расходов в нашем бюджете. Как мы их компенсируем? Все наши продукты оценены — есть стоимость годовой эксплуатации, стоимость внедрения. Часть модели бизнеса построена на том, что не все продукты, которые мы предоставляем, бесплатные. Все зависит от конкретного клиента. У крупных агентств, как правило, нет стандартного прайса. Стоимость определяют характер и количество транзакций, бюджет. Поэтому в каком-то случае продукт мы можем предложить комплементарно, а в другом обязательно обозначим необходимость его оплаты.
— Что, по вашему мнению, может измениться на рынке тревела в следующем году? Какие планы у «Аэроклуба»?
— Пока мы не ощущаем близости кардинальных перемен рынка в 2019 году, безусловно, влияние будут оказывать макроэкономические факторы.
А наши планы грандиозные — хотим увеличить объемы продаж на 25%, рассчитываем получить в портфель крупнейшие компании. Также развиваем сегмент малого и среднего бизнеса — нашли технологию, как можно это делать эффективно.
