Контрактное управление в закупках: причины неуспеха и работа над ошибками?

Каждый, кто вовлечен в выстраивание и управление сотрудничеством, может привести массу примеров ситуаций, когда партнеры искренне стремятся создать здоровый эффективный процесс взаимодействия, нацеленный на достижение целей и задач всех участников, но усилия остаются напрасными, а желаемый результат не достигнут.

Явных и не вполне очевидных причин для подобных ситуаций может быть довольно много, а связаны они с разными факторами: нехватка ресурсов (времени, специалистов, финансирования), спорная система мотивации вовлеченных сторон (внутренних клиентов и внешних партнеров), разрывы каналов внутри организации и за ее пределами. Исследование, проведенное Рейем Картером при участии IACCM, помогает прояснить и систематизировать прикладные причины, приводящие к проблемам в ходе сотрудничества, и подрывающие отношения между бизнес-партнерами.

 В основу исследования  положен анализ нарушений и пробелов процесса контрактного управления. Результатом исследования стала выработка шести простых принципов, составляющих чек-лист для быстрой оценки ситуации и проведения работы над ошибками. Не смотря на кажущуюся простоту и очевидность принципов, положенных в основу оценки, подавляющее большинство участников исследования подтвердили, что они не уделяли им достаточного внимания или, попросту, забыли о них.       

Авторы материала: д.э.н. Рей Картер, Директор DPSS Ltd, Создатель модели 10С и Мария Зайцева, Руководитель образовательного проекта DPSS Ltd в России и СНГ

В англоязычной литературе обсуждаемые принципы успешного контрактного управления  имеют сокращенное название — 6 S, и это достаточно распространенный подход для различных моделей и инструментов — иметь короткие запоминающиеся названия, как например, 4Т – модель управления рисками, 10С – методика оценки поставщиков, PRINCE2 – методика управления проектами.  

Успех

Первым в списке чек-листа проверки здоровья контрактного процесса стоит вопрос о том, как стороны, вовлеченные во взаимодействие, определяют собственно успех или не успех. А именно, сформулированы ли показатели качества, были ли они согласованы всеми вовлеченными сторонами и понятны ли они, на каком этапе взаимодействия сторон они увидели свет – на этапе предквалификации, на этапе подписания договора о сотрудничестве, или они были добавлены в уже действующий работающий контракт. И как мы понимаем, все эти ситуации разные и потребуют разной глубины проработки.

Интересы

Следующий аспект представляет собой проверку эффективности вовлечения сторон, имеющих разную степень влияния и глубину заинтересованности в исполнении отдельного контракта, предоставлении или приобретении определенной услуги, успешности функционального подразделения и бизнеса в целом. Другими словами, необходимо иметь ясное представление об интересах участников, что хорошо реализуется посредством использования матрицы, по осям которой располагаются интерес и влияние. Матрица позволяе выявить группы внутренних клиентов и внешних контрагентов, требующих следующих подходов: минимальное взаимодействие, тесное сотрудничество, детальное сравнительно частое информирование, краткое сравнительно редкое информирование о ключевых вопросах. Таким образом, обсуждаемый подход позволит ясно ответить на вопрос: действительно ли взаимодействие с участниками работает. Очевидно, что если во взаимоотношениях все не так гладко, как хотелось бы, то результатом может стать неправильная спецификация, серьезный разрыв между ожиданиями от исполнения контракта и реальностью, а проблемы могут проявляться в ходе всего жизненного цикла контракта.     

Восприятие

Бесспорно, важным аспектом представляется наличие общего понимания ожиданий от выполнения контракта: часто внутренние клиенты и внешние контрагенты имеют  значительные расхождения в представлении результата взаимодействия, при этом соглашаются в главном, но не могут совместно определить важные детали, оказывающее значительное влияние на результат.

Спецификация

Наличие эффективной спецификации является краеугольным камнем успешного исполнения контракта на всех стадиях его жизненного цикла. Прежде всего, важно определить язык для описания потребности организации, который зависит от характера услуги, ее комплексности, а также зрелости рынка. А именно, будет ли использована спецификация, описывающая результат и не касающаяся деталей процесса исполнения или потребность будет представлена формулой, чертежом, схемой, образцом, которые жестко регламентируют все детали. После формализации потребности и обличения в ту или иную форму важно убедиться в том, что исполнитель понимает данную информацию именно так, как ожидает этого клиент. К удивлению, исследование показывает, что роль спецификации в контрактном управлении часто бывает недооценена, а ее значение для корректной передачи информации, оценки качества сотрудничества, формировании основы для обратной связи исполнителю контракта утрачивается.   

Стратегия

Согласованная последовательная сбалансированная стратегия является важным фактором контрактного управления: отвечает ли стратегия потребностям предприятия, отражает ли его структуру, ключевые компетенции, согласована ли с подходом управления рисками, как хорошо она представляет ожидания заинтересованных сторон, учитывает ли необходимые сроки и достаточно ли ресурсов для ее исполнения. Все эти вопросы играют решающее значение в реализации стратегии контрактного управления.   

Контракт

И последний параметр оценки – это тип контракта, который был выбран в качестве основы для взаимодействия. А именно: включено ли условие фиксации цены на определенный период и прозрачна ли методология ее пересмотра по истечении согласованного срока, как рассчитывается стоимость контракта и предусмотрена ли компенсация при ее превышении или поощрение при ее снижения. Очевидно, что на выбор того или иного типа контракта влияет целый ряд факторов и определяется характером контрактуемого продукта или услуги, особенностями отрасли, сложностью проекта, скоростью мобилизации, взаимоотношений между исполнителем и клиентом, подходом к управлению рисками.

После оценки процесса контрактного управления по шести параметрам, можно наметить шаги для реализации работы над ошибками и достижению здорового взаимодействия, выгодного всем участникам.