Опыт внедрения метода канбан в финансовом подразделении одного из российских министерств

Что мне предстояло сделать?

Заступив на службу в подразделение закупок Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ в далеком 2013 году, я встала перед выбором процесса организации деятельности целого структурного подразделения. Организовать работу необходимо было «с нуля» в соответствии с новыми требованиями законодательства. На смену Закону № 94-ФЗ приходил новый закон о контрактной системе – Закон № 44-ФЗ.

Передо мной стояли две задачи. С одной стороны, необходимо было четко выстроить систему организации осуществления закупок в соответствии с новыми нормами. А это значит: новые процессы, новые документы, новые электронные системы, новые люди. С другой стороны, необходимо было наложить все эти нововведения на текущие реалии организации. Ведь некие процессы в организации уже существовали и даже работали. В наличии была гора локальных актов (более двадцати пяти).

Работал штат специалистов – целый отдел. Но не было структуры. Не было эффективного процесса улучшений. Отсутствовало понимание цели деятельности. Специалисты были перегружены.

После достаточно длительного изучения всех имеющихся документов, регулирующих деятельность закупочного подразделения (должностных регламентов сотрудников и положений о структурных подразделениях, приказов о создании закупочных и приемочных комиссий, приказов о закупках и о заключении контрактов) и опросов работников министерства я пришла к выводу, что для начала весь процесс необходимо визуализировать. Понять и разобраться в том, что есть сейчас.

Какие были проблемы?

В итоге оказалось, что, с одной стороны, есть множество важных процессов, которые не зарегламентированы. Например, передача контракта на подписание, сроки рассмотрения документов по жалобе, процесс обоснования и планирования закупки. А каждому специалисту в сфере государственного и муниципального заказа известно, что ошибка в любом из этих значимых действий может привести к наложению на конкретного сотрудника административной ответственности.

С другой стороны, существует множество процессов, которые совершенно не относятся к деятельности закупочного структурного подразделения, но исполняются его работниками. Например, формирование первичных требований к техническому заданию, участие в исполнении контракта.

С функциональными заказчиками (заказывающими структурными подразделениями министерства) работники закупочного подразделения практически не общались. И этот факт приводил к существенному увеличению и усложнению любых совместных или последовательных процессов. Руководство было нагружено массой микроменеджерских функций, напрочь закрывающих возможность стратегического развития направления. Постоянное подписание приказов, проверка контрактов, разруливание проблем при взаимодействии закупочного подразделения и иных, участвующих в закупках подразделений.

Поток задач был настолько бессистемным и большим, что каждый из сотрудников «с успехом» оправдывал пункт трудового контракта, где было указано, что государственный гражданский служащий работает «в рамках ненормированного рабочего дня».

Что я сделала?

Еще не зная, что в продвинутом мире существует канбан-метод, я интуитивно уже следовала его принципам и использовала практики.

• Визуализировала процессы

Это было сложно и достаточно долго. Некоторые процессы необходимо было насилу вытаскивать из сотрудников смежных подразделений. Некоторые стали явными уже в процессе работы. Для этого мне приходилось общаться с работниками от уровня топ-1 до уровня рядового специалиста, визуально отсеивать лишний функционал, структурировать систему. Стали явно видны узкие места, лишние документы, потребности в новых сотрудниках.

• Разъясняла руководству принципы «вытягивающей системы»

И параллельно строила процессы таким образом, чтобы заказывающие подразделения министерства, по заявкам которых осуществлялись закупки, четко понимали разницу между принятыми и отложенными обязательствами. С каждым днем WIP-лимит «выделенной полосы» становился все более вменяемым, пока не пришел к стандарту в одну единицу. От «срочно все» мы не сразу перешли к приоритизации и вытягиванию. Далеко не сразу.

Руководству сложно объяснить, почему его задача до сих пор не взята в работу. Для большинства руководителей висящие в «in progress» неделями задачи – это лучше, чем реально выполняемая на текущий момент работа и стоящие в очереди для принятия обязательств другие задачи.

Приоритизация и ограничение потока, на мой взгляд, оказались самыми сложными задачами. Это министерство, говорили мне, здесь важно все. Здесь все срочно. И каждый руководитель заказывающего структурного подразделения, а их на тот момент было около двенадцати, имеет право ставить задачу для подразделения закупок. После года масштабной информационно-разъяснительной работы мы пришли к тому, что приоритеты закупочного подразделения выстраивались мной. И редкие звонки руководителей уровня топ-1 (заместителей министра) приводили к изменению приоритетности или добавлению задач в выделенную полосу.

• Работала с руководством и командой в части «устаканивания» понимания того, что значит для нашего сервиса «соответствие предназначению»

Это была ломка системы. Люди, работающие на небольшом участке «технической», как они считали, работы большого министерства, трудно приходили к пониманию цели и качества. Почти всю команду пришлось сменить. Более того, отбор специалистов являлся залогом успеха дальнейшего развития направления. Поэтому я подходила к нему очень серьезно, учитывая, в том числе и особенности отбора, стандартизированные в Законе 79-ФЗ.

Смена сотрудников – достаточно частое явление при изменении подходов к организации деятельности. Новые задачи, новые особенности работы – все это не каждый работник готов выдержать. Около года после смены ряда сотрудников мы перешли к новой системе работы: от закрытого кабинета – к опенспейсу с постоянным обсуждением и встречами, от неотвеченных звонков – к клиентоориентированности, от оправданий за совершенные ошибки при подготовке документов – к командной работе над ними. И всех последующих сотрудников в закупочное подразделение я уже подбирала в соответствии с новой процессной парадигмой.

• Работала с источниками неудовлетворенности в текущей системе и с внедрением циклов обратной связи

С ними я призываю работать постоянно и плотно. Это основной двигатель прогресса, на мой взгляд. Реализация принципа эволюционного развития. До этого собирать «обратную связь» от стейкхолдеров в данной организации было просто не принято. Кроме как «жалобами» обратную связь никто не называл. И все эти жалобы тонули в кулуарах руководства навсегда, выливаясь лишь в личные выговоры сотрудникам.

Фидбэк мы получали регулярно по организованным каналам (служебные запросы на уровень руководства, полуформальные встречи, звонки контроля качества). Мы превратили это в систему. И в результате такой совместной работы структурировали процессы контрактной службы министерства, в которую по последним данным входило около 80 работников.

• Взращивание проявлений лидерства также было непростой задачей

Ситуация осложнялась тем, что с учетом специфики работы на каждом из сотрудников лежала не просто ответственность, а ответственность, подкрепленная административной ответственностью (любые нарушения в сфере закупок квалифицируются в соответствии с соответствующей статьей КоАП). В системе, где из  «бонусов» есть только благодарность министра, а из ответственности от 3 до 50 тысяч рублей за каждое нарушение быть «лидером» никто не горел желанием.

Сначала я давала небольшие задания в малых группах. Позже коллеги стихийно увеличивали задействованных в решении вопроса работников. Мы проводили семинары и мозговые штурмы. Организовывали внутренние проекты обучения сотрудников. Взращивали институт наставничества, когда закупочное подразделение пополнилось новыми сотрудниками.

Вскоре совместная работа стала привычной. Теперь почти любая задача выполнялась (подстраховывалась или контролировалась) несколькими сотрудниками. Снизилось количество ошибок (почти в пять раз), повысилась скорость работы на каждом из участков. Мы стали уходить домой вовремя, исключая сезонные периоды формирования бюджета и планирования.

• При формировании правил для улучшения показателей мы также сталкивались с определенными трудностями

После визуализации процесса и обкатки работы с учетом WIP-лимитов руководством было принято решение зарегламентировать процессы (ну, куда же без этого в госоргане). И любые последующие изменения необходимо было проводить через согласования. Но, следуя общей парадигме гибкого подхода, такие согласования проходили достаточно безболезненно. И частично решались на моем уровне.

Нами был сформирован регламент контрактной службы. Это процессный документ, который был создан после визуализации процессов и их увязки с законодательными нормами, а также после перераспределения функционала. Он был живой, подвергался постоянным изменениям по итогам отладки процессов, а также в случае изменения законодательных норм.

• Принцип вытягивания задач значительно осложнялся на первоначальном этапе законодательными особенностями осуществления закупок

Эти процессы имеют жесткие сроки и четкий процесс осуществления, изложенный в Законе № 44-ФЗ. Все зарегламентировано: формирование и публикация плана закупок и плана-графика закупок, сроки публикации извещения об осуществлении закупки и сроки размещения документации, сроки рассмотрения заявок участников и сроки подписания контракта. Соотнести все это с WIP-лимитами и выработать идеальную скорость поставки – задача не из легких. А с учетом постоянного изменения законодательства без постоянного эволюционного развития подобная система вообще работать не будет.

Что в итоге?

Спустя время всю целостность знаний и наработанный опыт мне удалось систематизировать, углубить и расширить в процессе обучения канбан-методу. Открылась важность применения некоторых, ранее не учтенных процессов. Существенно пополнилась линейка метрик. Пришло понимание широты применимости метода. До конца выстроилась система основных принципов (теперь я их не просто понимала, я с легкостью могла сделать их явными для других).

Исходя из более чем пятилетней практики работы могу сделать однозначный вывод о том, что в финансовом блоке канбан может эффективно работать. Более того, он существенно облегчает работу при взаимодействии финансового блока со смежными структурными подразделениями.

Представленный выше набор принципов и практик вполне возможно использовать как краткое руководство по внедрению канбан в финансовом блоке. При этом хочу обратить внимание, что  в этой статье мы не затрагивали подробные аспекты системного подхода к внедрению канбан (S.T.A.T.I.K.). Эту тему мы разберем в отдельной статье.

К сожалению, мне не удалось масштабировать процессы на более широкий круг сервисов. Но в блоках, смежных финансовым подразделениям, применение канбан-метода также возможно и эффективно, даже с учетом особенностей госсектора. И в скором времени мы поделимся с вами результатами подобного кейса.