Сергей Лысенко, начальник управления централизованных закупок компании «Ингосстрах», в 2021 и 2022 году вошел в топ-25 лучших российских директоров по закупкам рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» АМР. Журнал «Директор по закупкам» попросил Сергея рассказать о том, как он управляет закупочным процессом одной из ведущих страховых компаний страны, с какими проблемами его подразделение столкнулось за последние годы и каких успехов удалось достичь в столь непростые для закупщиков времена.
Корр.: Как давно вы работаете в закупках?
Сергей Лысенко: С 2005 года. Знакомство с закупками я начал, когда работал в таких глобальных компаниях как Novartis, RaiffeisenBank и SGS. В этих компаниях сильная школа централизованных закупок, там всегда серьезно относились к развитию персонала и его обучению. Нас обучали лучшим мировым практикам, делились знаниями и опытом, учили правильно закупать – так, как это принято в ведущих экономиках мира.
В «Ингосстрах» я пришел четыре года назад руководителем отдела ИТ-закупок, но с первых дней мы взяли фокус на централизацию закупок компании. За это время мой отдел вырос до управления централизованных закупок, который теперь управляет крупными закупками всей группы компаний. Теперь все, от канцтоваров до высокоточной компьютерной техники, приобретается через нашу службу. До этого подразделения компании самостоятельно занимались закупками.
Корр.: Сейчас по всему миру существуют серьезные проблемы с логистикой, в текущей ситуации вы считаете централизацию закупок правильным решением?
С. Л.: Я считаю, что любая сфера деятельности требует профессионального подхода. Если закупщик – профессионал, то, получив задачу от внутреннего заказчика, он лучше всех справится с закупкой и сможет добиться решения, которое будет максимально соответствовать ожиданиям, при этом сэкономит средства компании.
Корр.: Что закупает «Ингосстрах»?
С. Л.: Как любая финансовая организация, мы фокусируемся на закупке ИТ и цифровых сервисов, но также закупаем и другие категории: от услуги клининга и охраны до медиа и консалтинга – все, что необходимо для предоставления клиентам лучших цифровых сервисов. Несмотря на то, что сегодня есть определенные сложности с закупкой некоторых категорий, наша компания должна и дальше оставаться одной из самых технологичных в России, поэтому вместе с внутренними заказчиками мы стараемся сделать для этого все возможное, а порой и невозможное.
Корр.: Какие закупки сейчас самые сложные?
С. Л.: Везде есть проблемы, даже при закупке простых услуг. Например, выросли цены на импортные расходные материалы, полиграфию. Кто-то не может закупить комплектующие, а кто-то закрывается. С программным обеспечением, с железом та же ситуация: производители ушли, нет прямых поставок, соответственно, оборудование доставляется дольше и более сложными маршрутами, а значит, обходится дороже. О корпоративных скидках, о которых мы раньше договаривались с вендорами, и речи не идет. Но случаются чудеса: порой наши партнеры находят хорошие каналы, иногда что-то даже получается купить дешевле, чем раньше.
Корр.: Намного ли вырос бюджет на закупки по сравнению с 2021 годом?
С. Л.: Он однозначно увеличился вслед за ростом доллара, а также усложнением и удорожанием логистики. В ряде случаев ожидается повышение цен на 30–40%. Мы, конечно, эту цифру постараемся снизить, однако закупать по ценам двухлетней давности уже практически невозможно.
Корр.: Стратегия закупок компании тоже изменилась?
С. Л.: Принципиальное изменение в том, что внутренний заказчик стал более лоялен к аналогам. Если раньше, к примеру, хотели только компьютеры Dell или HP, то сейчас коллеги готовы посмотреть и Huawei, и какие-то другие варианты. Изменилась ситуация и с подготовкой технического задания: заказчик уже не пытается в ТЗ завуалировать конкретный бренд или технику, а указывает только необходимые бизнесу технические параметры, под которые мы затем подбираем технику. Коллеги понимают, что времена изменились, поэтому выбирать приходится с учетом текущих реалий. Но благодаря постепенному расширению вариативности брендов партнеры, представляющие бренды, которые раньше были основными, становятся более сговорчивыми по цене.
Корр.: Как вы оцениваете качество закупаемых новых технических товаров и услуг?
С. Л.: Оценка делается перед закупкой. Без пилотирования мы не берем новую технику. Если это железо, получаем образцы, которые заказчик тестирует, новое программное обеспечение проверяем на совместимость с оборудованием и ПО компании, при закупке технических решений тестируем демоверсии. Все это позволяет внутреннему клиенту максимально обезопасить себя на предмет будущих рисков.
Конечно, помогает сбор и анализ последующей статистики по ремонту оборудования, технических проблем. Ряду новых вендоров мы уже по ходу закупки даем какие-то комментарии. Недавно один из них даже внес изменения во всю российскую линейку: поменял расположение камеры, добавил порты. Диалог с рынком есть, новые поставщики растут и будут не хуже тех, что ушли.
Корр.: Гарантийное и техническое обслуживание стало сложнее получить?
С. Л.: При чистом импортозамещении условно российские бренды оказывают полноценную техническую поддержку и дают классическую гарантию. Если же говорить об иностранном производителе, товар которого приехал по параллельному импорту, то в данном случае задача партнера заключается в том, чтобы сформировать ЗИП и оказывать сервисные услуги. Но гарантийные обязательства в таком случае хуже, несмотря на то что партнер берет на себя эту ответственность взамен ушедшего вендора. Плюс ко всему такой формат поддержки не может не отразиться на стоимости, так как вендор все риски поломки и замены оборудования распределял по большому объему техники, а партнер закладывает большие риски.
Корр.: Страховая компания делает какие-то специфические закупки?
С. Л.: К таким закупкам я бы отнес услуги экспертов, которые связаны со страховым бизнесом. Некоторые из них работают с иностранным ПО, в использовании которого возникают ограничения, с зарубежной измерительной техникой, которая постоянно дорожает. Все это влияет на наши показатели.
Корр.: Как у вас происходит процесс закупок, пользуетесь какой-то электронной площадкой?
С. Л.: У «Ингосстраха» нет обязательств закупать по ФЗ, нам никто не диктует правила работы, поэтому наши закупки коммерческие в чистом виде, ведь они самые интересные и эффективные. Мы вместе с заказчиком можем провести тендерный отбор по своим правилам и получить максимальную выгоду за те деньги, которые планируем потратить, и при этом не подвергать себя рискам работы с недобросовестными поставщиками.
В «Ингосстрахе» создана своя система закупок. Существует внутренняя процедура подачи заявок, их согласования и контроля, мы ее постоянно развиваем. На электронные торговые площадки не выходим. Точнее, выходим, когда в этом есть смысл. Используем их для того, чтобы проанализировать рынок или провести переторжку.
Моя команда настроена работать максимально эффективно. По каждой закупке проводится доскональный анализ рынка. В тендер приглашаются только те поставщики, которые действительно способны качественно выполнить запрос и хотят работать с нами. Конкуренция создается за счет того, что в отборе участвуют компании одного формата, и все достойны эту работу выполнить. Они понимают, что участвуют в конкурсе с серьезными игроками, и активно соревнуются между собой.
Корр.: Каким должно быть минимальное и максимальное количество участников тендера?
С. Л.: Минимальное – три, но мы стараемся приглашать от пяти до семи участников. Иногда бывает и десять, и двадцать – все зависит от предмета закупки и количества лотов. Всегда должна поддерживаться достаточная конкуренция, потому что кто-то из поставщиков может отказаться в процессе проведения тендера или не согласиться выполнять условия технического задания, когда мы раскроем подробную информацию, а кто-то может получить плохую оценку службы безопасности. Все эти риски мы должны предусмотреть.
Корр.: На каком этапе к процессу привлекается служба безопасности?
С. Л.: У нас все закупки построены по принципу минимизации потерь. В тендерный процесс по закупкам, где предмет согласован с заказчиком и финансовым департаментом, мы вступаем только с теми компаниями, которые проверены уполномоченными на то службами, в том числе службой безопасности. Таким образом, ресурсы закупщиков тратятся только на те закупки, которые должны состояться.
Корр.: Какова роль в тендере конечного заказчика? Что для вас важнее — цена или качество?
С. Л.: Я своих сотрудников обучаю международным стандартам закупок, где эффективные закупки – одно из главных конкурентных преимуществ любой компании. Под каждую закупку собирается команда, где внутренний заказчик – такой же участник процесса, как и сам закупщик. Заказчик объясняет, чего хочет, мы совместно планируем стратегию проведения закупки, проводим информационное совещание с потенциальными поставщиками, где отвечаем на все вопросы по предмету закупки. Далее убираем из ТЗ все, что указывает на конкретный бренд или решение, исправляем ошибки. Единственное, где заказчик не участвует – он не оценивает стоимостные предложения. Он анализирует все предложения, как если бы они стоили одинаково. После этого мы вместе формируем отчет о проведении тендерного отбора, с которым мой закупщик и заказчик выступают на тендерном комитете. Финальное решение о закупке принимает тендерный комитет. У нас не может быть ситуации, чтобы закупщик сказал: «Мы купим то, что подешевле, что похуже». В нашей работе мы хотим, чтобы компания получила за свои деньги качественное, эффективное и выгодное предложение.
Корр.: Как поставщики узнают о тендерах «Ингосстраха»?
С. Л.: Мы их лично приглашаем на каждую процедуру закупки. В тот момент, когда инициатор закупки оформляет заявку, он может рекомендовать поставщиков, с которыми хотел бы работать, а также указать тех, кто не должен участвовать в тендере, так как был негативный опыт сотрудничества. Задача закупщика – выбрать не менее трех компаний, которые соответствуют требованиям квалификации и компетенции по предмету закупки, и смогут составить друг другу конкуренцию и в итоге предложить заказчику то, что соответствует его ожиданиям, заявленным техническим параметрам.
Корр.: Почему не анонсируете тендеры на более широкую аудиторию?
С. Л.: Не вижу в этом смысла. Знаю от некоторых коллег, что у них на площадках проводился открытый тендер, в который пришли только те поставщики, которых мы к себе даже не пригласили бы, потому что они не обладают необходимым уровнем компетенций. У нас участвуют только самые сильные поставщики, в том числе и потому, что они готовы предоставить максимальные скидки. В открытых торгах набор поставщиков всегда является лотереей, и полбеды, если пришли слабые поставщики, гораздо хуже, если сильные поставщики не пришли.
Корр.: Произошли какие-то изменения в номенклатуре закупок в связи с переходом на удаленку во время пандемии?
С. Л.: Некоторых офисных расходов стало меньше. Но это капля в море, потому что финансовая компания – это все же больше ИТ-закупки и профессиональные услуги. А в этом направлении затраты, наоборот, подросли. Чтобы эффективно настроить удаленную работу, нам потребовались более мощные ресурсы.
Корр.: Нужно ли вам было сокращать бюджет своего подразделения?
С. Л.: Мы действовали на опережение. Когда началась пандемия и появился риск того, что потребуются сокращения, мы за счет оптимизации процессов сократили вакансии и снизили расходы на наше содержание – из трех кабинетов переехали в один. По сути, затраты на службу закупок стали меньше, но за счет того, что мы масштабировали процессы, эффективность отдела стала выше.
Корр.: Какие перед вами сейчас стоят задачи?
С. Л.: Наверное, как у всех коллег – эффективное импортозамещение. По многим категориям все обстоит так же, как с ПО. Есть условно российские бренды, которые собираются из комплектующих, привезенных из-за границы, но с «гордо» закрепленным местным шильдиком. С этим званием некоторые из них даже надевают погоны монополиста, они очень тяжелы в общении. Я считаю такое поведение неприличным, так как проблема сейчас у всех общая, а кто-то на этом неправомерно наживается, причем платит за это в итоге конечный потребитель.
Нужно развивать и параллельный импорт, который создает конкуренцию условно российским производителям. Здесь тоже много вопросов. Раньше были нередки истории, когда компании покупали что-то супернавороченное и объемное и платили за это огромные деньги. Сейчас, когда заказчики стали осознавать, что это «супернавороченное» приобрести сложно, долго и дорого, они научились формулировать реальные функциональные требования, оказалось (хотя и раньше это было очевидно), что количество функций, которые были у закупаемой системы, бизнесом использовалось процентов на 20, а за остальные 80 процентов просто платились деньги, потому что это шло в коробке, и никто из крупных вендоров эту коробку не хотел под нас резать. Сегодня мы берем оставшийся функционал, который нужен заказчику, добавляем туда то, что хотели бы сделать, отдаем головастым российским разработчикам и получаем совершенно новый продукт, который с точки зрения TCO оказывается гораздо дешевле, а с точки зрения функционала может быть даже лучше того, что закупали ранее. Но это пример нашей лучшей истории закупок.
Другая задача – сдержать рост цен, который практически все поставщики пытаются заложить в новую цену. Есть объективные причины, когда что-то дорожает, потому что в себестоимости этот материал составляет 50%. Но когда к цене товара, который производится исключительно в нашей стране, добавляются различные динамики роста курса и прочее, нужно разбираться, насколько это действительно влияет на себестоимость. Если товар не производится на иностранном оборудовании, не используются дорогостоящие иностранные ингредиенты, почему он растет в цене?
Корр.: Какова структура управления централизованных закупок компании «Ингосстрах»?
С. Л.: Управление состоит из трех отделов: IT-закупок, административных закупок и отдела договорной работы и сопровождения. Сотрудники, которые занимаются IT и административными закупками, периодически тасуются по номенклатуре, чтобы была возможность что-то новое привнести и не прирастать к одному виду деятельности, не заскучать. Все должны быть универсалами и взаимозаменяемыми. Чтобы работа была интересной, вдохновляла людей, мы меняем процессы, убираем какие-то рутинные задачи, стандартизируем и автоматизируем их.
Корр.: А искусственный интеллект у вас как-то в закупках задействован?
С. Л.: К искусственному интеллекту в закупках мы пока не подошли. Не уверен, что он нам нужен. Если бы мы закупали всегда что-то простое, номенклатурное, то вопросов нет, это мог бы делать искусственный интеллект. Но у нас большинство закупок такие, что надо включать мозги, понимать нюансы, здесь без человека никак. Понятно, что со временем искусственный интеллект сможет помогать закупщикам подготовиться ко встрече с партнерами: «Я планирую переговоры с компанией «Колокольчик», какие у них плюсы и минусы, подготовь меня ко встрече» или «Найди отзывы клиентов, жалобы сотрудников, финансовое состояние». Получил все, что нужно, и пошел на переговоры. Это да, хорошо. Но так, чтобы полностью закупочную функцию отдать на откуп искусственному интеллекту – к этому мы точно не готовы. Думаю, что в сложных закупках человека никогда не получится заменить.
Продолжение интервью с Сергеем Лысенко читайте в марте 2023 года. Во второй части Сергей поделится с читателями нюансами работы с командой закупщиков новом проекте, расскажет о том, как обучают закупкам на Западе, а также о мотивации персонал отдела закупок и как оценивать эффективность его работы.
Автор текста: Виктория Тот
