Интервью с Владимиром Корчененковым, начальником управления закупок одной из российских нефтегазовых компаний.
Сегодня закупщику уже недостаточно сравнивать цены и условия поставки — нужно понимать производство, экономику, технологии и людей. Владимир Корчененков, начальник управления закупок одной из российских нефтегазовых компаний, в профессии с 1984 года и называет ее лучшей на свете. В интервью «Директору по закупкам» он рассказал, как менялись подходы к закупкам, почему самое дешевое предложение не всегда выгодно и чем команде помогает методология бережливого производства.
«Все, что было сделано вчера, можно сделать лучше сегодня»
Путь без развилок
Владимир, как вы попали в эту профессию?
С одной стороны, все было сложно, с другой — очень просто: как такового выбора профессии у меня, пожалуй, не было. В 1984 году я начал карьеру в системе внешней торговли — работал с поставками в социалистические страны. Через три года перешел в нефтяную отрасль, где работаю до сих пор.
Мой путь получился прямым: институт, служба в армии, а после армии — фактически вся профессиональная жизнь в закупках.
Чем отличаются закупки 1980–1990-х годов от современных закупок?
Тогда закупки — это прежде всего двусторонние переговоры с продавцом или покупателем: согласование цены, коммерческих и технических условий, сроков и порядка поставки. Переговорам предшествовала тщательная подготовка. Мы заранее прорабатывали несколько сценариев: определяли свои аргументы, прогнозировали реакцию другой стороны и готовили ответные шаги. Это была настоящая многоходовка.
Сегодня закупки не менее сложны и интересны, но устроены иначе. Благодаря автоматизации и электронным торговым площадкам информация о закупках стала доступна более широкому кругу компаний. На поиск потенциальных поставщиков теперь уходит меньше времени, однако прямого общения с ними стало значительно меньше.
При этом появились новые задачи, требующие профессионального подхода. Требования нужно сформулировать так, чтобы сохранить конкуренцию и привлечь достаточное число участников, но при этом выбрать надежного, компетентного и дисциплинированного контрагента, отсечь фирмы-однодневки и недобросовестные компании. Поэтому особенно важна предварительная подготовка закупки: определение условий допуска и критериев оценки заявок.
То есть раньше квалификация поставщиков не имела такого значения?
В советской экономике круг потенциальных поставщиков внутри страны был гораздо уже. Действовала жесткая специализация: определенный вид оборудования нередко выпускал один конкретный завод, иногда — два или три. Посреднических компаний практически не было, работали напрямую с изготовителями. Поэтому выбирать часто было просто не из кого.
Условный пример — автомобильная промышленность. Горьковский автозавод выпускал грузовики грузоподъемностью 3 тонны, московский Завод имени Лихачева — 5 тонн, Минский автомобильный завод — 8 тонн, Кременчугский автомобильный завод — 10 тонн. Какой грузовик был нужен, к тому производителю и обращались. Аналогично было со многими другими видами оборудования: определенный продукт — определенный изготовитель.
Не было и интернета. Первый компьютер в нашем офисе появился примерно в 1988 или 1989 году — еще без жесткого диска, с дискетами. Информацию о производителях искали по бумажным каталогам и справочникам. Главная задача состояла не в том, чтобы выбрать лучшего из множества поставщиков, а в том, чтобы вообще найти изготовителя нужного оборудования, а затем договориться с ним, понимая, что он может быть единственным.
Сегодня производителей больше, но особенно заметно выросло число дилеров и посредников. Причем посредник — это не обязательно компания, которая лишь покупает и перепродает товар с наценкой. Он может финансировать производство, авансировать завод, организовать сложную мультимодальную перевозку и взять на себя сервис, которым изготовитель не хочет или не может заниматься.
Кроме того, акценты сместились. Условия современной процедуры и проект договора обычно заранее зафиксированы. Участник либо принимает их, либо нет. Зато гораздо важнее стало до объявления закупки определить требования, критерии оценки и правила выбора. Их нужно четко сформулировать, зафиксировать и опубликовать, чтобы участники еще при подготовке заявок понимали, как будет проходить оценка.
Не менее важно соблюсти баланс интересов. Заказчику необходима защита, но договор не должен превращать исполнение в заведомо невыгодную задачу для поставщика. Устойчива лишь сделка, которая приносит пользу обеим сторонам. Если выгоду получает только одна из них, исполнение договора осложняется или вовсе прекращается.
Закупки под структуру бизнеса
В чем особенность работы закупщика в вашей компании?
Она определяется спецификой всей группы. Наша компания работает и в России, и за рубежом; на суше и на шельфе; в Африке, Средней и Юго-Восточной Азии; на севере и на юге. Различаются климатические условия, оборудование, правовое регулирование и деловая культура.
Закупщику необходим широкий кругозор, чтобы не переносить механически успешное решение из одной страны в другую. То, что прекрасно работает во Вьетнаме, нельзя автоматически применить в Египте или России. Нужно учитывать законодательство, особенности рынка и даже менталитет: то, что уместно в одной стране, может совершенно не подойти для другой. Например, в странах Ближнего Востока довольно жесткие требования по обеспечению в закупках для наших проектов определенной доли местного рынка, а в Юго-Восточной Азии таких требований нет, но есть определенные виды работ, в закупках которых участвуют только местные подрядчики.
Очень широк и спектр оборудования. Мы ищем нефть, добываем и перерабатываем ее, работаем в Арктике и тропиках, на суше и на шельфе. В идеальном мире стоило бы иметь отдельного специалиста по каждой стране и каждому виду оборудования, но сотни узких экспертов не может позволить себе практически ни одна компания. Поэтому для нашей команды особенно важны универсальность, творческий подход и умение переосмысливать накопленный опыт применительно к новому проекту.
«Ритмичное производство невозможно без своевременных закупок и без выбора квалифицированных поставщиков и подрядчиков.»
Сколько у вас вообще юридических лиц, для которых работает ваша служба закупок?
В целом у нас примерно полсотни дочерних обществ по всему миру. Модель закупок зависит от конкретного бизнеса. Есть структуры под полным управлением корпоративного центра, где закупочная деятельность централизована в Москве. Есть совместные предприятия с иностранными партнерами, где подразделения формируются с участием обеих сторон и работают непосредственно на предприятии. Универсальной схемы нет — каждый раз выбираем наиболее подходящую.
Взгляд руководства и вызовы рынка
Как руководство компании оценивает роль закупочной функции?
Для топ-менеджмента на первом месте, конечно, производственные показатели: уровень добычи и выполнение производственных планов. Но ритмичное производство невозможно без своевременных закупок и без выбора квалифицированных поставщиков и подрядчиков.
Поэтому закупочной функции уделяют серьезное внимание. Тенденция последних лет — централизация деятельности в едином Центре компетенций, а все важные, материально значимые и стратегические закупки рассматриваются тендерной комиссией независимо от того, для какого дочернего общества они проводятся.
Показатели закупок обязательно входят в повестку ежемесячных и ежеквартальных итоговых совещаний. В группе компаний формируется единый центр, который объединяет функции правовой экспертизы и управления закупками. Его задача — унифицировать процессы и повысить их эффективность.
Какие сложности на рынке поставщиков наиболее заметны в 2026 году?
Год непростой, особенно для российских проектов. Значительная часть нефтедобычи находится в удаленных и малообжитых районах: на севере, в болотистой местности, в зоне вечной мерзлоты. Здесь ограничен круг компаний, способных выполнять строительные, транспортные и другие работы, а также ощущается дефицит квалифицированных кадров и техники.
Особенно заметна нехватка людей в Ненецком автономном округе, где у нас есть крупные проекты. Не хватает водителей, строителей, сварщиков. Кроме того, значительные ресурсы — люди и техника — задействованы подрядчиками в восстановительных и строительных работах на новых территориях. Все это дополнительно сужает круг доступных подрядчиков и доступных производственных мощностей.
Нефтедобыча — это непрерывное развитие инфраструктуры: новые дороги, линии электропередачи, скважины, трубопроводы. Компания постоянно движется дальше по территории, и для каждого следующего этапа снова нужны подрядчики по разным направлениям. В последние годы привлекать необходимые мощности стало сложнее.
Когда промысел уже обустроен и стабильно работает, объем закупок снижается: остаются регулярные потребности, например в химических реагентах. Наиболее интенсивная закупочная работа начинается при переходе к новому участку: нужно заново создавать дороги и энергетику, обустраивать скважины и выстраивать снабжение. Поэтому наша деятельность во многом проектная.
Не самая дешевая заявка, а лучшая
Каким требованиям должен соответствовать ваш поставщик?
Мы проводим политику максимальной открытости. Базовые требования стандартны: компания должна быть зарегистрирована, вести реальную деятельность, не находиться в стадии банкротства и соответствовать другим общим условиям допуска.
Специальные требования зависят от предмета закупки и, как правило, прямо следуют из закона. Для пассажирских перевозок нужна лицензия на перевозку людей. Для перевозки опасных грузов, например, дизельного топлива, также требуется отдельная лицензия. Обязательной предварительной квалификации или особой сертификации сверх необходимых требований у нас нет. Реально работающая компания может подать заявку на участие в закупке, и ее рассмотрят.
Главный акцент мы делаем на критериях оценки и сопоставления заявок. Компания с минимальной ценой у нас практически никогда не побеждает только благодаря цене. Цена важна, но она лишь один из критериев. В конкретной закупке их может быть пять, десять или пятнадцать. Каждую заявку оценивают в баллах, а победителя определяют по их сумме.
Набор критериев зависит от предмета закупки. Мы можем учитывать опыт компании, результаты ее работы с другими заказчиками, производственные возможности и другие параметры. Задача — выбрать не самую дешевую заявку, а действительно наилучшее предложение.
Конечно, не всегда добиваемся идеала. Случается, что, несмотря на наши усилия по формированию условий закупки, победителем становится компания, чьи производственные возможности вызывают сомнения. Условий тендера постфактум мы не меняем, новых требований не выдвигаем, заключаем с победителем договор. Но исполнение договора берем на особый контроль: непрерывный мониторинг изготовления оборудования или хода работ по договору, регулярные проверки контрагента, участие в работе отдела технического контроля изготовителя и т. п. Понимая эти процедуры, и контрагент более ответственно относится к нашему заказу. Срывов практически не бывает, некритичные задержки сроков — не частая история.
Как устроена ваша закупочная команда и за счет чего ей удается справляться с таким объемом?
В департаменте всего 15 человек. Для сравнения: десять лет назад нас было 17, и мы проводили около 300–350 тендеров в год. Сейчас меньшим составом проводим более 1,5 тыс. Такой рост производительности обеспечили автоматизация, стандартизация и типизация. Мы отшлифовываем процессы и стараемся сократить время на каждое действие.
В основе — принципы бережливого производства. И речь не о том, чтобы просто экономить бумагу или выключать свет, хотя это тоже полезно. Первый вопрос при обсуждении любой операции: можно ли ее не делать? Если действие не создает ценности и его исключение не ухудшит результат закупки, значит, оно не нужно.
Второй принцип — формализация. Процедуры, документы и процессы стандартизированы и описаны. Новый сотрудник может за несколько дней понять правила и начать полноценно работать. В другой компании адаптация опытного закупщика порой занимает месяцы: нужно разобраться в местных особенностях, подходах и корпоративной логике. Мы постарались сократить этот период до минимума. За этим стоит огромная, часто незаметная, но очень полезная работа.
Деньгами не удержишь
Как вы развиваете сотрудников закупочного подразделения?
В группе действует комплексная система развития. Сотрудники участвуют в конкурсах научно-технических работ и других проектах, где могут представить свои идеи. Например, в конкурсе научно-технических работ по группе компаний отбирают примерно 15–20 лучших работ. Для победителей и финалистов предусмотрены разные возможности: бесплатное обучение по программе MBA, индивидуальная программа развития, включение в кадровый резерв.
Для закупщиков мы используем и привычные форматы — курсы повышения квалификации, — но добавляем важное условие. Сотрудник, прошедший курс повышения квалификации, затем сам проводит занятие для коллег. Ему нужно проанализировать материал четырех- или пятидневного курса, выделить главное и уложить его в четыре-пять часов, понятно преподнести и заинтересовать аудиторию.
Это обучение сразу в двух направлениях: человек укрепляет профессиональные знания и одновременно развивает лидерские и спикерские навыки. Кроме того, у нас есть система внутренних тренеров. Сотрудники ездят в дочерние общества и проводят занятия по закупкам, бережливому производству и другим направлениям.
Что, помимо профессионального развития, помогает удерживать сотрудников?
Деньгами все не решить. Сколько бы вы ни платили, всегда найдется тот, кто готов предложить больше. Человеку важно знать, что его видят и ценят, что он может проявить себя и расти, а компания создает комфортные условия и для работы, и для отдыха.
У нас есть клубы по интересам: любителей кино и книг. Проходят спортивные мероприятия, работает собственный физкультурный центр, куда можно прийти после работы или в выходные. Сотрудники участвуют и в волонтерских проектах: помогают многодетным семьям и домам престарелых, выезжают на посадку деревьев. Все это тоже влияет на желание людей трудиться в компании.
Первый вопрос при обсуждении любой операции: можно ли ее не делать? Если действие не создает ценности и его исключение не ухудшит результат закупки, значит, оно не нужно.
Какими качествами должен обладать профессиональный закупщик в 2026 году?
Я бы не ограничивал свой ответ текущим годом. В каждом десятилетии и каждом году свои проблемы, и заранее подготовиться ко всем невозможно. Но есть качества, которые нужны всегда.
Первое — неравнодушие, желание делать полезное и приносить пользу компании. Второе — постоянное стремление к совершенствованию. Одна из моих любимых фраз: «Все, что было сделано вчера, можно сделать лучше сегодня». Если человек непрерывно меняется, он сможет соответствовать новым задачам.
Что вы хотели бы пожелать тем, кто собирается развиваться в закупках?
Я глубоко убежден, что закупщик — это лучшая работа в мире. Она требует множества навыков и личных качеств, причем в разные моменты на первый план выходят разные стороны профессии. Здесь нет места закостенелости и однобокости. Закупщики — многогранные люди, которым каждый день приходится использовать самые разные знания, умения и компетенции.
Всю свою жизнь я проработал в закупках и рад такой профессиональной судьбе. Молодые специалисты должны иметь возможность раскрыть все свои способности — быть активными, развиваться непрерывно, совершенствовать себя, лично и профессионально. Самое главное — никогда не останавливаться на достигнутом.
Сочетание неравнодушия и стремления постоянно развиваться — вот те качества, которые, как считает Владимир Корчененков, являются константой в работе вне зависимости от времени. ▵
Беседовала Ольга Каненкова,
главный редактор журнала «Директор по закупкам»
